Resultados tangibles de la Gestión por Confianza (GpC)

gasalla modelo gestion por confianza

Como investigador académico tengo la tendencia de fundamentar mi pensamiento en aspectos teóricos y conceptuales. Podría apuntar varias razones de naturaleza filosófica para defender la tesis de que las empresas que busquen la eficiencia en una realidad como la actual tendrian que adoptar un modelo de gestión basado en la confianza. No obstante, como consultor sé que a las organizaciones les interesan los beneficios tangibles que la adopción de este modelo puede suponer. A fin de cuentas, operan en un mundo en el que todo se justifica por los efectos logrados, por los resultados obtenidos y los números que aparecen en los balances anuales.

Bajo este punto de vista más pragmático, podemos enumerar varias razones para implantar la Gestión por Confianza. En realidad, estas razones son la antítesis de las consecuencias que la falta de confianza acarrea en las organizaciones. Y no podría ser de otro modo: si la falta de confianza dificulta la atracción de talentos, por ejemplo, la creación de un ambiente de confianza favorece su incorporación, así como su permanencia en la empresa.

Para no ser demasiado redundante con las ideas ya expuestas, sintetizo a continuación los principales beneficios que las organizaciones pueden obtener al implantar un modelo de gestión basado en la confianza.

Reducción de costes. La infraestructura de sistemas, normas, formas de vigilancia y controles internos para garantizar que los empleados hagan lo que deben hacer sólo se justifica por la falta de confianza en las personas y consume una parcela considerable de recursos económicos. En contrapartida, en la medida en que se establecen relaciones de confianza entre las personas y entre ellas y la organización, se da mucha más autorresponsabilidad y menos necesidad de control, lo cual, consecuentemente, implica una reducción de costes. Aquí, se deben contabilizar también la ganancia de productividad de los jefes, que dejan de invertir tanto tiempo en la vigilancia de sus equipos para dedicarse más a las funciones que suponen resultados para la empresa.

Fomento de la innovación. En un ambiente de confianza, las personas se sienten libres para expresar opiniones e ideas y utilizar la creatividad para buscar soluciones o nuevas formas de actuación. Percibir que la empresa valora estas actitudes y que incluso las incentiva, las inspira a buscar el perfeccionamiento propio, nuevos conocimientos y el desarrollo de sus talentos potenciales, lo que a su vez enriquece la calidad de su contribución. Se crean así condiciones ideales para la innovación, que depende fundamentalmente de la creatividad, del talento, del conocimiento y del espíritu participativo de los empleados. Por desgracia, con frecuencia percibimos talentos profesionales que no afloran por falta de espacios de confianza.

Integración y fluidez. La confianza predispone a las personas a abrirse a escuchar y comprender a los demás, lo que les permite crear canales de comunicación y asumir una postura que favorece relaciones basadas en el ganar-ganar. Y gracias a estas actitudes se consolida la cooperación, sustentada en la creencia de que nadie alcanza un objetivo solo, y sí que todos los miembros del equipo lo logran juntos. Así se forman equipos caracterizados por la cohesión y por la fluidez de los procesos internos, lo que sin duda influye en sus resultados, no sólo los relacionados con el trabajo, como la productividad y el rendimiento, sino también en los de carácter psicosocial, como la automotivación, el bienestar y la satisfacción.

Gestión del conocimiento. Cuando hay confianza las personas se muestran más abiertas al intercambio. Sin miedo a perder la propiedad de experiencias, conocimientos y competencias, realizan la transferencia del saber, que es la condición para la construcción del aprendizaje organizacional. La empresa, por su parte, puede realizar efectivamente la gestión del conocimiento (y no sólo de la información), que es el factor estratégico para un alto rendimiento.

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Variables organizacionales de la Gestión por Confianza

jose maria gasalla gestion por confianza

Para que el modelo de Gestión por Confianza funcione no bastará con que las personas desarrollen las variables individuales si las organizaciones no hacen la parte que les corresponde. Ellas también tienen que evolucionar y crear las condiciones para que se instalen una cultura y un clima de confianza tanto interna como externamente. En este sentido, estoy trabajando con cuatro variables organizacionales: estrategia, políticas, procesos/procedimientos y cultura. A diferencia de las variables individuales, que de alguna manera son independientes entre sí, las organizacionales están profundamente interrelacionadas, de modo que debe darse un equilibrio entre ellas. En otras palabras, es preciso que haya una coherencia total entre los factores organizacionales.

Supongamos que la estrategia de una empresa sea abrir nuevos mercados por medio de la internacionalización. Para hacerlo, será necesario que las personas trabajen bien en equipo y sepan convivir con la diversidad de idiomas, culturas y costumbres de los países en los que se quiera instalar. En este caso, por ejemplo, sus políticas deben incentivar el trabajo en grupo y premiar los resultados obtenidos por los equipos, y no sólo los individuales. Asimismo, los procesos/procedimientos deben facilitar el trabajo conjunto de diversos departamentos y sectores, integrándolos horizontal o transversalmente. La cultura organizacional, por su parte, debe proporcionar una forma de trabajo que impulse la colaboración entre las personas y la vivencia de la diversidad.

Esto parece sencillo y obvio, pero no es así, y en muchas empresas he comprobado una flagrante contradicción entre estos factores. Son organizaciones, por ejemplo, que hablan de la importancia del trabajo en equipo, pero que mantienen procesos y procedimientos de tendencias verticales que hacen inviable la integración de personas de distintos sectores en torno a objetivos comunes; que tienen como estrategia cambiar su actuación para centrarse en el cliente en lugar de en el producto, pero cuya cultura sólo considera como cliente aquel que compra el producto y olvida por ejemplo a aquellos que están en proceso. Que optan por la innovación como diferencial estratégico, pero cuyas políticas internas inhiben la expresión de ideas y manifestaciones creativas de los empleados….

Estas contradicciones son percibidas con facilidad por las personas e invalidan las intenciones de la empresa de crear un ambiente de confianza. Si consideramos que la coherencia entre el discurso y la práctica es una variable crítica para la credibilidad de una persona y tenemos en cuenta que la empresa es un organismo, una entidad con vida propia, resulta evidente lo importante que es alinear estrategia, políticas, procesos/procedimientos y cultura para sustentar la confianza.

Hay que tener presente también que esta alineación es dinámica y tiene que ser trabajada continuamente, pues en el mundo globalizado son frecuentes los cambios de estrategia, y una vez cambiada la estrategia es preciso revisar todo lo demás.

(fragmento del Capítulo 3 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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14 actitudes que crean confianza

las conferencias de jose maria gasalla

Las variables individuales del modelo GpC son conceptos que deben traducirse en actitudes concretas. Enumero aquí algunas de ellas, relacionadas con situaciones muy características del día a día de la empresa y que implican al jefe y a sus colaboradores. Cuando están presentes, estas actitudes crean confianza; de no estarlo, no crean confianza y a veces llegan a destruirla.

Decir lo que se espera del otro.

Actitud que tiene que ver con la variable claridad. Aunque parezca un aspecto elemental de la relación entre dos personas, no siempre se pone en práctica la actitud de decir lo que se espera del otro. Con frecuencia esperamos más de las personas de lo que éstas están dispuestas a hacer —o pueden hacer—, y eso crea expectativas no alcanzadas, frustraciones y, en último caso, desconfianza.

Muchos jefes no verbalizan exactamente qué esperan de su equipo y aún menos cómo esperan que se lleven a cabo funciones y tareas. Algunos se limitan a decir ‘cuento contigo’, como si esto fuera suficiente para que los empleados supieran qué hay que hacer. ‘¿Para qué cuenta conmigo el jefe? ¿Para que venga a trabajar el domingo por la tarde?’ Pero si el jefe dice: ‘Espero que seas capaz de mantener el control de gastos del departamento y que no dejes que sobrepase determinado límite’, para el empleado queda muy claro qué se espera de él.

En las organizaciones es fundamental que las personas hablen claramente sobre lo que esperan unas de otras. Eso significa decir ‘lo que yo espero de ti’ tanto como ‘lo que tú puedes esperar de mí’. Por supuesto, no sólo es responsabilidad del jefe, también lo es de los colaboradores.

Dar ejemplo.

Actitud relacionada con la variable coherencia y que concierne a todos aquellos que ejercen un papel de liderazgo. Ser un buen ejemplo de conducta en la organización es siempre importante, más aún en las situaciones que implican cambios o nuevas exigencias. En estas circunstancias no basta que el líder diga que todos se enfrentan a un gran desafío y que deben actuar de esta o aquella manera; él debe ser el primero en asumir la conducta que pide a sus colaboradores.

Con relación a la variable coherencia he observado que es una de las más críticas del modelo GpC, porque se trata de un atributo poco frecuente en las personas en general. Así que pocos líderes se preocupan por dar ejemplo, ignorando el hecho de que sus actos inspiran más credibilidad que sus palabras.

Ser accesible

Significa estar disponible para alguien que tiene dudas, que necesita ayuda o que simplemente desea intercambiar ideas. Es una actitud relacionada con la variable conciencia. Hay jefes que viven de reunión en reunión, que están siempre ocupados o tienen tantos compromisos ineludibles que colocan a su secretaria como una especie de guardián de su puerta. De este modo son poco accesibles a sus colaboradores y crean en ellos la impresión de que no pueden contar con el jefe cuando lo necesitan, lo cual resulta muy perjudicial para la creación de relaciones de confianza. Por muy ocupado que esté, el jefe debe encarar la disponibilidad para el equipo como una de sus prioridades, procurar crear momentos, espacios para estar con sus colaboradores y permitir que se establezca una relación de proximidad con ellos.

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Otras actitudes y comportamientos que crean confianza

conferencias de jose maria gasalla confianza

Claridad
Dar feedback tanto de los aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.

 

Competencia profesional
Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o las habilidades necesarios.

 

Compromiso
Participación de manera activa, dedicada y duradera.

 

Cumplimiento
Empezar y terminar una reunión en el horario preestablecido.

 

Consistencia
Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.

 

Conciencia
Actuar con empatía.

(breve fragmento del Capítulo 3 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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Variables individuales de la confianza: las 10 ‘ces’

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¿Cuáles son los comportamientos a partir de los cuales una persona crea y conserva una imagen de credibilidad ante los demás? A partir de esta pregunta pude identificar las variables individuales de la confianza, que llamé las 10 ‘ces’, ya que coincidió que todas empezaban por esta letra. Inicialmente mi modelo trataba sólo las variables competencia profesional, claridad, consistencia, cumplimiento, compromiso y coherencia. Pero más adelante añadí también la confidencialidad, la complicidad, la conciencia y la correspondencia, y creo que con este conjunto de atributos será posible caracterizar de manera bastante global la conducta de una persona confiable.

La Gestión por Confianza (GpC) funciona como un modelo de gestión por competencias, en el cual la confianza aparece como un metavalor que se explica a partir de las 10 competencias las (10 ‘ces’).

1. Competencia profesional. Defino como competencia profesional la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza; tanto es así que cuando necesitamos un médico para que nos trate, un peluquero para que nos corte el pelo o un albañil para hacer una reforma en nuestra casa, escogemos aquél que tiene buenas referencias, que nos ha sido recomendado por otros por su competencia, pues de lo contrario no tendríamos confianza para contratar el servicio de ese profesional.

La competencia es la única variable individual técnica de la GpC, ya que todas las demás son comportamentales/actitudinales. Destaco este detalle porque los profesionales en general están preocupados por desarrollar su competencia profesional y hacen cursos complementarios para desarrollar sus capacidades técnicas. Desgraciadamente eso no basta para inspirar confianza. Diferentes investigaciones nos señalan que se sigue contratando en gran medida por las capacidades técnicas y despidiendo por la falta de competencias emocionales/actitudinales.

2. Claridad. Mi concepto de claridad tiene que ver con la determinación de decir la verdad. Algo que no siempre ocurre con muchas personas, que tienden a mentir o a omitir la verdad o por miedo (generalmente a perder algo) o para no dejar al descubierto sus fallos, errores y debilidades, los aspectos de sí de los que no se enorgullecen y que no desean que los demás conozcan. En las organizaciones, la falta de claridad también está relacionada con la ocultación de informaciones, pues disponer de información es una forma de ejercer poder.

Hay quien relaciona la claridad con la transparencia, un concepto muy conocido y difundido, pero para mí hay diferencias entre los dos términos. Considero la transparencia total una utopía, pues el ser humano necesita un círculo de intimidad consigo mismo, ‘secretos’ que no desea compartir con los demás: pensamientos, sentimientos, opiniones, vivencias. Nada le impide guardarse para sí los temas más íntimos y mantener un compromiso de decir la verdad en los asuntos que tienen que ver con la realidad exterior y las demás personas.

Si queremos crear confianza tenemos que ser más diáfanos y auténticos, procurar que las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones ni motivos. Es importante cultivar la actitud de decir la verdad y expresar con sinceridad las expectativas que tenemos en relación con otras personas. En las relaciones modeladas por la claridad, no se oculta información, la comunicación fluye bien en los dos sentidos y se transmiten mensajes concretos. Esto exige valentía y coraje, dos aspectos que raramente encontramos en las organizaciones.

Me parece fundamental el dejar claro a los colaboradores qué se espera de ellos y permitir que despejen cualquier duda al respecto. No siempre se hace.

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El modelo Gestión por Confianza (GpC)

gasalla conferencias gestion por confianza

‘Sólo se obtendrán ventajas competitivas cuando los empleados confíen en su empresa, cuando sus aspiraciones se correspondan con la estrategia de la empresa y cuando tengan una oportunidad de alcanzar sus deseos’.
LYNDA GRATTON

En los últimos años hemos asistido a la aparición de conceptos de management que pretenden que las organizaciones funcionen de modo más eficiente y adecuado a las exigencias creadas por un mercado en continua transformación. Hemos acompañado el florecimiento de modelos con propuestas prometedoras, como calidad total, gestión por competencias, gestión emocional, gestión por valores y otras. Aunque despertaron grandes expectativas, esos modelos tuvieron una vigencia temporal, pues poco a poco fueron perdiendo eficacia (ciertamente, con la excepción de la gestión por objetivos). Uno de los motivos de que así fuera era la falta de credibilidad en las organizaciones que los siguieron; es decir, las organizaciones no estaban a la altura de los modelos. Otro era que las empresas no fueron capaces de crear los medios necesarios para que funcionaran los modelos. Y, básicamente, faltaba coherencia entre el modelo a aplicar y las políticas de la empresa, en especial en el caso de las Políticas de Dirección y Desarrollo de Personas (PDDP).

Esta situación me llevó a cuestionar y averiguar qué hay o, mejor aún, de qué adolecen las organizaciones que comprometa el éxito de las modernas teorías de gestión. Así fue cómo di con la cuestión de la confianza como condición básica para actuar en un escenario en que la complejidad, la ambigüedad y la inseguridad son cada vez mayores.

El estudio de la relación entre confianza y rendimiento en las organizaciones no viene de ahora. ‘La confianza es un elemento integrante de todas las compañías que hemos estudiado, en las cuales la transferencia de conocimiento y el aprendizaje organizacional están en la base de sus capacidades estratégicas‘, constataban los investigadores Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett ya en 1977, en el libro La organización individualizada. La profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, en su reciente libro Confianza, dice: ‘La confianza no es una elaboración mental artificial, que dependa exclusivamente de aquello en que las personas decidan creer: refleja reacciones razonables ante las circunstancias’. Para el pensador en ciencias políticas y económicas norteamericano Francis Fukuyama, la confianza es un componente del capital social que llega a ser más importante que el capital financiero de la empresa.

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INFORME: GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA

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III Foro de Economía Tres Cantos 2015, Conferencia de Gasalla 6 de octubre

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¿Has perdido definitivamente el control sobre tu currículo?

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Publicado en Expansión, el 18/06/2015

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