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La utopía posible

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‘Confía en los hombres y ellos se revelarán fiables; trátalos con grandeza y se mostrarán grandiosos’.
RALPH WALDO EMERSON

Nosotros, los dos, sabemos que es posible que la lectura de estas páginas en las que defendemos la confianza te haya calado hondo, y que incluso ronden por tu cabeza algunas preguntas. Si estuviéramos en una conferencia, y tú te encontraras entre el público, tal vez intentarías identificar en nuestros gestos y expresiones alguna señal subjetiva que confirmara nuestra fe en la confianza; quién sabe, quizás incluso vendrías a vernos al final de la presentación para hacernos preguntas y asegurarte de que nuestras palabras no son vanas, sino una manifestación de convicciones internas.

No nos sorprendería, porque, como ya decimos desde el principio, somos conscientes de que nadamos contra corriente. Para la mayoría de las personas la confianza es una cuestión casi esotérica, algo que ‘no pertenece a este mundo’. Podemos incluso imaginar algunas preguntas que te gustaría hacernos:

Gasalla, ante el panorama que encuentra hoy en las empresas, ¿cree que podrán evolucionar rápidamente hacia un modelo de Gestión por Confianza o eso es algo que aún tardará algunos años en llegar?

Es difícil hacer previsiones a este respecto, pero sí veo que las empresas están cambiando, lo cual es una buena señal. Hace treinta años que trabajo como consultor de grandes corporaciones y he observado que últimamente las relaciones se están transformando. Suelo comparar lo que ocurre ahora en las empresas con lo que ya ha ocurrido en la familia, en la que la relación padres-hijos se ha hecho más cercana, con mayor disposición al diálogo y al debate. También en las empresas empieza a darse este hecho entre jefes y colaboradores, aunque en menor grado debido a la eterna lucha por el poder en la que se ven inmersas las personas en el ámbito corporativo. Los desafíos que esto plantea son grandes, y a veces tengo la sensación de que hablar de confianza en las empresas es como hablar de la Santísima Trinidad. Hay días que despierto por la mañana y pienso: ‘José María, estás un poco loco, la gente no quiere saber nada de la confianza‘. Y hay días que me animo con la idea de crear una cultura que se va difundiendo poco a poco y que contagia a grupos cada vez mayores.

Creo que pronto más que tarde el cambio se concretará, ya sea paulatinamente, ya de golpe, favorecido por una gran crisis… y tal vez ese momento ya esté muy cerca. Nuestro modelo económico está produciendo profundas desigualdades e injusticias, destruye el medio ambiente y compromete el futuro de la humanidad. En algún momento este modelo se desmoronará, y tal vez entonces la confianza sea un camino para recuperar las cosas más sencillas, lo básico… y lo básico es conseguir confianza entre los seres humanos. Las cosas cambiarán cuando confiemos los unos en los otros. Sé que es una utopía, pero necesitamos utopías. Tal vez no la veamos totalmente realizada, pero quizá sí en parte. Lo que en realidad importa, si queremos promover un cambio en las organizaciones, es iniciarlo a partir de nosotros mismos.

Leila, ¿cómo se involucró en el tema de la confianza? ¿No es un tema un poco serio para alguien que siempre ha hablado de automotivación, felicidad y éxito?

¡Pero si la confianza tiene que ver precisamente con todo esto! Tengo la sensación de que siempre hablé de ella, sólo que no tan directamente como hago ahora. ¿Qué es una persona automotivada? Es aquella que se conoce a sí misma, que sabe cuáles son sus talentos, los utiliza para realizar sus sueños y cumplir su propósito de vida. Pero nada de eso sería posible si no confiara en sí misma, ¿verdad? La persona automotivada tiene una gran fuerza interior que la impulsa a superar obstáculos, pero eso no la hace infalible ni ganadora para siempre. También se equivoca y necesita aprender, está sujeta a crisis, a pérdidas y fracasos como cualquier otra, y ahí entra en juego la confianza en el Universo, que le permite sustentar la creencia de que nació para ser feliz y que cualquier situación difícil es una posibilidad de aprendizaje. La persona automotivada puede tener mucho poder, pero no es capaz de hacerlo todo por sí sola. Necesitará colaboración para muchas cosas, y esa es una cuestión de confianza en el otro. Conclusión: para tener éxito y felicidad la persona automotivada debe confiar. ¡Y mucho!

No parece sencillo ser tan confiado… ¿Conoce a alguien que sea así, Leila?

Confiar puede ser sencillo, sí, lo que ocurre es que nosotros lo complicamos. Cuando pienso en las personas confiadas que conozco la primera que me viene a la cabeza es una chica que participó en uno de mis workshops, María Rita de Paiva Souza. Estábamos discutiendo la cuestión de la confianza y ella levantó el brazo y dijo: ‘Para mí, confiar es una cuestión de supervivencia’. Y así era: a los veintiún años se quedó completamente ciega por causa de una enfermedad degenerativa que empezó a restarle visión ya de niña, y si no tuviera confianza, simplemente no llevaría la vida activa que lleva.

María Rita está casada, es psicóloga, está haciendo el doctorado y trabaja en el área de atención al cliente de un laboratorio farmacéutico. Explica que su condición jamás le ha impedido hacer las cosas que tiene y desea hacer, pero para ello tuvo que aprender a confiar en la oscuridad, ya que depende de los demás para casi todo. Situaciones habituales para nosotros, que vemos, le exigen a ella una confianza incondicional e instantánea. Para saber qué dirección tomar cuando sale sola a la calle simplemente pregunta a la primera persona que se cruza en su camino. No son momentos para ponerse a hablar para saber si se trata de alguien de confianza: María Rita parte del principio de que el otro actuará de buena fe y le dará la información correcta. Ni se le ocurre que alguien pueda mandarla al lugar equivocado o quiera perjudicarla y, de hecho, nunca le ha ocurrido.

‘Nunca me privé de nada ni dejé de ir a ningún lugar por tener miedo. No me paro mucho a pensar cuando tengo que hacer algo, sencillamente tengo que confiar y actuar’, dice. Para hacer la compra para su casa, por ejemplo, pide ayuda a un empleado del supermercado. Le va diciendo las cosas que necesita y el empleado le llena el carrito. A la hora de pagar, le dicen lo que tiene que pagar, da la tarjeta de crédito y firma el recibo, con total confianza. Y pensar que nosotros, los que vemos, comprobamos el recibo para asegurarnos de que todo está correcto antes de firmar…

En su puesto de trabajo Rita necesita a menudo la ayuda de sus compañeros, pero en este caso es más selectiva, pues el ambiente es bastante competitivo y cree que tiene que ser más prudente. ‘Por el tono de voz, por la manera como habla conmigo mi compañero sé si me está ayudando de buen grado o lo hace por obligación. Y he aprendido con quién puedo contar y con quién no, y pido ayuda a aquel que está dispuesto a colaborar’. Para ella, a diferencia de lo que ocurre con la gran mayoría de personas, la confianza es la regla y la desconfianza, la excepción. Su primer impulso es confiar siempre, y sólo si el otro se muestra poco fiable por sus actitudes se pone en guardia.

Cree que es comprensible que la gente sea desconfiada, para protegerse en un mundo lleno de problemas, conflictos y violencia, pero ella maneja esta problemática de otro modo. ‘Siempre espero lo mejor de las personas y creo que eso las estimula a corresponder con lo mejor que tienen. También estoy convencida de que si ofrezco lo mejor que hay en mí, podrán replantearse sus ideas acerca de la confianza. E incluso cuando pregunto algo a un extraño en la calle estoy ofreciendo algo, mi voto de confianza de que me ayudará. ¿Y sabes una cosa? Jamás me he arrepentido de haber confiado, jamás se han servido de la situación para aprovecharse de mí. No sé explicar el porqué, pero el hecho es que nunca he salido perjudicada’.

Es admirable ver que alguien vive en confianza, ¿verdad? María Rita confía en los demás y también (y mucho) en sí misma, en sus talentos y sus capacidades. ‘Si no tuviera confianza en mí misma, ¿quién me daría trabajo? Estoy en desventaja con relación a otras personas, de modo que tengo que mostrarme segura de lo que soy capaz’. Confía también en la vida, es optimista, hace planes para el futuro, para su carrera. Tiene previsto trabajar como psicóloga y dar conferencias sobre integración social y motivación, temas que conoce bien y sobre los cuales cree que tiene mucho que compartir. ‘Sé que las oportunidades para llevar a cabo mis propósitos aparecerán’.

Considero a esta chica un ejemplo inspirador de confianza. Una confianza que no es ciega, sino lúcida. Que está exenta de prejuicios, que no juzga a una persona por como va vestida ni por el color de su piel, por si parece bonita o fea, pobre o rica. Que no se basa en la apariencia, sino en la esencia. María Rita muestra que la confianza es algo que procede de nuestro interior, y que no necesita ver, sólo creer.

¿Gasalla, usted habla en el libro del caso de Mondragón modelo cooperativo?

Creo ciertamente que se trata de un modelo válido, porque permite a las personas trabajar alineadas unas con otras. Hoy las empresas ensalzan la colaboración, la solidaridad, compartir la información, los valores organizacionales, etc., características que las cooperativas ya tienen. En el caso de las empresas tradicionales, no obstante, todo ello queda en el plano de las intenciones. Se da una gran falta de coherencia entre discurso y práctica, que acaba produciendo falta de confianza y de credibilidad.

Según mi punto de vista, el modelo de empresa capitalista, tal como lo conocemos hoy, no es compatible con valores como la colaboración, la participación y la solidaridad, porque en realidad produce muchas diferencias sociales y económicas. Los capitales cada vez están más concentrados en manos de pocos, y esos grupos con gran poder invierten y desinvierten donde creen que les resulta más interesante en cada momento. El resultado es este mundo, en el que todo puede cambiar en un instante, un mundo volátil, incierto, inseguro.

No creo que la solución consista en una reforma del capitalismo, más bien, tal vez, en un modelo que democratice el capital y promueva la recuperación de los valores personales. En su libro El fin del trabajo, Jeremy Rifkin prevé que durante este siglo las empresas del tercer sector y las de economía social, las cooperativas, tendrán un papel muy destacado. Creo que el modelo cooperativista es progresista y, al mismo tiempo, tiene raíces tradicionales, como una gran familia. Pero esto no significa que todo el mundo tenga que pensar de la misma manera: puede haber, sí, diversidad de opiniones y visiones, y la gente las expresa libremente. El estilo de dirección en una cooperativa es más democrático porque los empleados son socios, hay espacio para la humildad, la generosidad y la confianza. Para mí, de hecho, el futuro de las empresas puede ir por ahí.

Es tentador terminar un libro hablando del futuro, creando la visión de un panorama inspirador y feliz, en el cual todos nuestros problemas se resolverán. Tratándose de confianza, no obstante, no nos podemos permitir el lujo de hablar del futuro y postergar para la siguiente década o, quién sabe, para la siguiente generación, la utopía posible de la que hablamos aquí. Crear confianza entre los seres humanos es una cuestión urgente, ¡es una tarea para hoy!

Sabemos que a título individual no es algo que se resuelva en un abrir y cerrar de ojos. Lleva tiempo, exige persistencia, requiere incluso coraje. Por fortuna, la confianza es un comportamiento que puede ser practicado y aprendido, primero en un ambiente más permisible y seguro, con las personas que nos son más próximas y en situaciones que no ofrezcan grandes riesgos. En la medida en que repitamos esta conducta y obtengamos buenos resultados, nos sentiremos cada vez más seguros para confiar. Generamos así un efecto reflejo que contribuye a acelerar y fortalecer el progreso, porque confiar en el otro nos inspira para retribuir esa confianza. Se establece entonces una reciprocidad que alimenta la espiral de la confianza en las relaciones.

Sabemos también que en el ámbito de las organizaciones, la creación de un ambiente de confianza exige cierto esfuerzo para romper resistencias y patrones de comportamiento firmemente arraigados en las empresas. No obstante, si los líderes se involucran, se preocupan en dar ejemplo y crean nuevos parámetros de actitud, la confianza se irradiará a todos los niveles de la organización, como las olas que se forman cuando tiramos una piedra en un lago. En el anexo aparecen dos casos de empresas confiables. Uno de Brasil y otro de España. Poco a poco se va andando el camino de la confianza.

Así es, la confianza es un tema difícil y polémico. Por otro lado, y para nuestro consuelo, es algo que todos deseamos para nuestras vidas, pues nos proporciona una sensación de seguridad y paz de espíritu, evita conflictos, elimina dudas, crea certezas, fortalece vínculos, nos hace sentir respetados, protegidos y amados.

Si confiamos en una utopía, bendita sea. Por ella vale la pena hacer el esfuerzo de correr algún riesgo. La recompensa, al final, será un mundo mejor.

Aunque, como cualquier otra cosa en la vida, la confianza será un tema interesante e importante siempre que cada uno de nosotros crea en ella. He aquí el camino: buscar y encontrar los beneficios que nos incentivan a confiar cada vez más los unos en los otros.

(fragmento del Capítulo 4 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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Resultados tangibles de la Gestión por Confianza (GpC)

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Como investigador académico tengo la tendencia de fundamentar mi pensamiento en aspectos teóricos y conceptuales. Podría apuntar varias razones de naturaleza filosófica para defender la tesis de que las empresas que busquen la eficiencia en una realidad como la actual tendrian que adoptar un modelo de gestión basado en la confianza. No obstante, como consultor sé que a las organizaciones les interesan los beneficios tangibles que la adopción de este modelo puede suponer. A fin de cuentas, operan en un mundo en el que todo se justifica por los efectos logrados, por los resultados obtenidos y los números que aparecen en los balances anuales.

Bajo este punto de vista más pragmático, podemos enumerar varias razones para implantar la Gestión por Confianza. En realidad, estas razones son la antítesis de las consecuencias que la falta de confianza acarrea en las organizaciones. Y no podría ser de otro modo: si la falta de confianza dificulta la atracción de talentos, por ejemplo, la creación de un ambiente de confianza favorece su incorporación, así como su permanencia en la empresa.

Para no ser demasiado redundante con las ideas ya expuestas, sintetizo a continuación los principales beneficios que las organizaciones pueden obtener al implantar un modelo de gestión basado en la confianza.

Reducción de costes. La infraestructura de sistemas, normas, formas de vigilancia y controles internos para garantizar que los empleados hagan lo que deben hacer sólo se justifica por la falta de confianza en las personas y consume una parcela considerable de recursos económicos. En contrapartida, en la medida en que se establecen relaciones de confianza entre las personas y entre ellas y la organización, se da mucha más autorresponsabilidad y menos necesidad de control, lo cual, consecuentemente, implica una reducción de costes. Aquí, se deben contabilizar también la ganancia de productividad de los jefes, que dejan de invertir tanto tiempo en la vigilancia de sus equipos para dedicarse más a las funciones que suponen resultados para la empresa.

Fomento de la innovación. En un ambiente de confianza, las personas se sienten libres para expresar opiniones e ideas y utilizar la creatividad para buscar soluciones o nuevas formas de actuación. Percibir que la empresa valora estas actitudes y que incluso las incentiva, las inspira a buscar el perfeccionamiento propio, nuevos conocimientos y el desarrollo de sus talentos potenciales, lo que a su vez enriquece la calidad de su contribución. Se crean así condiciones ideales para la innovación, que depende fundamentalmente de la creatividad, del talento, del conocimiento y del espíritu participativo de los empleados. Por desgracia, con frecuencia percibimos talentos profesionales que no afloran por falta de espacios de confianza.

Integración y fluidez. La confianza predispone a las personas a abrirse a escuchar y comprender a los demás, lo que les permite crear canales de comunicación y asumir una postura que favorece relaciones basadas en el ganar-ganar. Y gracias a estas actitudes se consolida la cooperación, sustentada en la creencia de que nadie alcanza un objetivo solo, y sí que todos los miembros del equipo lo logran juntos. Así se forman equipos caracterizados por la cohesión y por la fluidez de los procesos internos, lo que sin duda influye en sus resultados, no sólo los relacionados con el trabajo, como la productividad y el rendimiento, sino también en los de carácter psicosocial, como la automotivación, el bienestar y la satisfacción.

Gestión del conocimiento. Cuando hay confianza las personas se muestran más abiertas al intercambio. Sin miedo a perder la propiedad de experiencias, conocimientos y competencias, realizan la transferencia del saber, que es la condición para la construcción del aprendizaje organizacional. La empresa, por su parte, puede realizar efectivamente la gestión del conocimiento (y no sólo de la información), que es el factor estratégico para un alto rendimiento.

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14 actitudes que crean confianza

las conferencias de jose maria gasalla

Las variables individuales del modelo GpC son conceptos que deben traducirse en actitudes concretas. Enumero aquí algunas de ellas, relacionadas con situaciones muy características del día a día de la empresa y que implican al jefe y a sus colaboradores. Cuando están presentes, estas actitudes crean confianza; de no estarlo, no crean confianza y a veces llegan a destruirla.

Decir lo que se espera del otro.

Actitud que tiene que ver con la variable claridad. Aunque parezca un aspecto elemental de la relación entre dos personas, no siempre se pone en práctica la actitud de decir lo que se espera del otro. Con frecuencia esperamos más de las personas de lo que éstas están dispuestas a hacer —o pueden hacer—, y eso crea expectativas no alcanzadas, frustraciones y, en último caso, desconfianza.

Muchos jefes no verbalizan exactamente qué esperan de su equipo y aún menos cómo esperan que se lleven a cabo funciones y tareas. Algunos se limitan a decir ‘cuento contigo’, como si esto fuera suficiente para que los empleados supieran qué hay que hacer. ‘¿Para qué cuenta conmigo el jefe? ¿Para que venga a trabajar el domingo por la tarde?’ Pero si el jefe dice: ‘Espero que seas capaz de mantener el control de gastos del departamento y que no dejes que sobrepase determinado límite’, para el empleado queda muy claro qué se espera de él.

En las organizaciones es fundamental que las personas hablen claramente sobre lo que esperan unas de otras. Eso significa decir ‘lo que yo espero de ti’ tanto como ‘lo que tú puedes esperar de mí’. Por supuesto, no sólo es responsabilidad del jefe, también lo es de los colaboradores.

Dar ejemplo.

Actitud relacionada con la variable coherencia y que concierne a todos aquellos que ejercen un papel de liderazgo. Ser un buen ejemplo de conducta en la organización es siempre importante, más aún en las situaciones que implican cambios o nuevas exigencias. En estas circunstancias no basta que el líder diga que todos se enfrentan a un gran desafío y que deben actuar de esta o aquella manera; él debe ser el primero en asumir la conducta que pide a sus colaboradores.

Con relación a la variable coherencia he observado que es una de las más críticas del modelo GpC, porque se trata de un atributo poco frecuente en las personas en general. Así que pocos líderes se preocupan por dar ejemplo, ignorando el hecho de que sus actos inspiran más credibilidad que sus palabras.

Ser accesible

Significa estar disponible para alguien que tiene dudas, que necesita ayuda o que simplemente desea intercambiar ideas. Es una actitud relacionada con la variable conciencia. Hay jefes que viven de reunión en reunión, que están siempre ocupados o tienen tantos compromisos ineludibles que colocan a su secretaria como una especie de guardián de su puerta. De este modo son poco accesibles a sus colaboradores y crean en ellos la impresión de que no pueden contar con el jefe cuando lo necesitan, lo cual resulta muy perjudicial para la creación de relaciones de confianza. Por muy ocupado que esté, el jefe debe encarar la disponibilidad para el equipo como una de sus prioridades, procurar crear momentos, espacios para estar con sus colaboradores y permitir que se establezca una relación de proximidad con ellos.

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Un mundo de desconfianza

jose maria gasalla libros gasalla confianza

De la confianza innata a la desconfianza aprendida (I)

‘Si perdiera la confianza en mí mismo tendría al Universo en mi contra’.
RALPH WALDO EMERSON

Surgimos en un lugar cálido y confortable en el que nuestras necesidades quedan cubiertas de manera automática y en el que una presencia constante nos envuelve con sus movimientos y su voz. Gozamos de un estado de unidad y de sincronía con el Universo que nos abastece, y no distinguimos dónde terminamos nosotros y comienza él. No hay deseo ni frustración, tiempo ni espacio. Simplemente existimos.

Un día tiene lugar un gran cambio. Luz, frío, la sensación de que ocupamos otro espacio y un elemento nuevo, el aire, que invade nuestros pulmones. Perdemos por unos instantes el contacto con aquella presencia. Pero nuestra angustia termina cuando oímos de nuevo su voz y sentimos su calor. ¡Qué alivio, sigue con nosotros! Nos tranquilizamos, porque sabemos que estaremos bien.

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