La falta de confianza compromete el éxito de la empresa


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‘La confianza es el líquido lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones.’

WARREN BENNIS

Vimos hasta aquí las circunstancias por las cuales las personas incorporan la desconfianza y cómo eso afecta a sus relaciones con otros, su vida en sociedad, su visión del mundo. Y como no podría ser de otra forma, ese ambiente de no-confianza se refleja en el ambiente de las organizaciones.

Suelo trabajar con un modelo que llamo ‘A6’, derivado de los binomios antes-ahora, afuera-adentro y arriba-abajo. Es el modelo que utilizo para entender la realidad de una organización en un momento determinado y a partir de ella iniciar el proceso de cambio-transformación que se necesite.

El significado de los binomios es: lo que fue antes, repercute en el ahora; lo que es afuera se traslada adentro de la organización, y lo que es arriba, es abajo. ‘Lo que fue antes, es ahora’ significa que, para entender los motivos por los que ciertas cosas suceden en el presente de cierta organización, es preciso echar la vista atrás en lo que sucedió en momentos anteriores en esa organización. Solemos decir eso de ‘estos lodos provienen de aquellas lluvias’. De hecho, cuando nos requieren para algún proceso de consultoría para el cambio, lo primero que hacemos es aplicar una herramienta que llamamos ‘llave histórica» para revisitar los momentos críticos del pasado de la organización.

‘Lo que es arriba es abajo’ ya lo señalaba el libro sagrado El Kybalión y se refiere a la influencia que el hacer de las personas que ocupan la cima de la organización tiene sobre los demás miembros de la misma. Sabemos que rasgos importantes de la cultura de la organización se conforman a partir de los comportamientos del número uno (sobre todo en el caso del fundador de la empresa), y esos comportamientos, para bien o para mal, se van extendiendo, replicando, mimetizando por toda la organización. En bastantes ocasiones, por desgracia, me encontré con altos ejecutivos que, antes de actuar, miraban hacia arriba, hacia su número uno para intentar adivinar qué es lo que le gustaría a su jefe que él o ella hiciese en esa situación. Esta forma de conducta significa generalmente un bajo nivel de confianza en dicha organización. Las personas hacen lo que esperan sus superiores más que lo que tendrían que hacer.

El último binomio, ‘lo que es afuera es adentro’, se refiere a la influencia de la sociedad en la empresa. Y, realmente, ¿de qué sociedad estamos hablando?

La sociedad inmediatista, en la cual, la velocidad de los acontecimientos es muy alta y la urgencia lo impregna casi todo. Las tareas ya no son para hoy o mañana, son para ayer. Es inconcebible hacer las cosas con calma, pararse a pensar… da la sensación de que se está perdiendo el tiempo. Y esta presión en el tiempo, crea ansiedad y neurotiza organizaciones (sobre todo si el número uno comienza a correr y a hacer correr ya desde primera hora de la mañana). Paradójicamente, suelo decir que si hay que correr, tendremos antes que pararnos a pensar en cómo y hacia dónde corremos.

La sociedad virtual, de cosas que no podemos ver ni tocar, pero que existen. Están ahí, en cualquier lugar y al mismo tiempo en ningún lugar: tiendas virtuales, escuelas virtuales, ambientes virtuales y hasta parejas sexuales virtuales. Incluso para aquél al que no le guste la vida real, lo tiene fácil marchando al mundo virtual de ‘Second life’.

La sociedad reduccionista, en la que, como señala Manuel Castells, todo lo que importa se reduce a átomos (la dimensión material), bits (la dimensión tecnológica) y dólares (la dimensión económica). Parece como si no importasen nada más que esas dimensiones del ser humano, lo cual parece triste y pobre. ¿De qué forma se tiene en cuenta y se vive lo intelectual, lo afectivo, lo espiritual?

La sociedad del acceso, denominación utilizada por Jeremy Rifkin, gurú que asesora a la Unión Europea en el desarrollo de proyectos que utilizan el hidrógeno como fuente energética. Con la tecnología al uso podemos acceder a casi cualquier fuente de información y conocimiento en tiempo real. Los conceptos de tiempo y espacio están en revisión continua en cuanto a su aplicación en la práctica.

La sociedad de la hiperinformación, en la cual tenemos que gestionar un volumen excesivo de datos (que a veces ni se convierten en información y menos en conocimiento). Las decisiones hoy pueden ser tomadas en base a gran cantidad de información, lo cual crea una mayor complejidad para decidir, corriendo el peligro de llegar a ‘la parálisis por el análisis’. Cada vez más, es necesario seleccionar y discriminar la información que nos puede interesar. La otra hay que dejarla ir.

La sociedad de la diversidad, que está llena de posibilidades y al mismo tiempo nos representa un desafío que es el convivir con lo diferente, con personas de otras nacionalidades, idiomas, credos, costumbres, creencias y tradiciones. Para aprovechar los beneficios que la diversidad nos puede traer, tenemos que tener coraje para salir de nuestra zona de confort, abrirnos a lo desconocido, separarnos de lo de siempre, de lo cómodo.

La sociedad de la inseguridad, del terrorismo, de la violencia urbana, de la inestabilidad económica, del desequilibrio climático, de las guerras. Esta es, y todo indica que continuará siendo, la realidad del mundo futuro. El trabajo de cada uno de nosotros será el de mejorar, reforzar nuestra autoconfianza, como ya se mencionó en el capítulo anterior, y la capacidad de lidiar con situaciones de incertidumbre, novedad y creciente complejidad.

La sociedad de los acontecimientos inacabados, denominación que utilizo en mi libro ‘La nueva dirección de personas’ para designar los cada vez más cortos ciclos de vida de productos, servicios, procedimientos y tecnología. Por ejemplo: estamos comenzando a utilizar un determinado software y enseguida nos dicen ‘déjalo ya, vamos a implantar uno nuevo más eficiente’. No nos ha dado tiempo casi ni a manejarlo bien y menos a disfrutarlo. Pero es un fenómeno interesante, ya que crea la necesidad de ‘desaprender para aprender’, lo que contribuye, seguramente, al aumento de nuestra fluidez neuronal.

La complejidad de estos escenarios coloca a las organizaciones en un torbellino de acontecimientos: cambios constantes, asociaciones y fusiones con otras empresas, entrada en nuevos mercados, frecuentes reorganizaciones internas, necesidad de adaptarse a culturas diferentes, competencia brutal y generalizada y otros. La incertidumbre y la percepción de los riesgos de los negocios crecen cada vez más, afectando negativamente al nivel de confianza del ambiente organizacional.

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Una muestra significativa de este fenómeno es la investigación Globescan, cuyos resultados se presentaron en el Foro Económico Mundial de 2006. Este estudio se realizó en 14 países, entre ellos Brasil, Argentina, Canadá, Alemania, Estados Unidos, Italia e Inglaterra. La investigación muestra que en 2005 la confianza en instituciones importantes estaba en niveles próximos a los existentes después del atentado de Nueva York, en septiembre de 2001. En una escala de 20 a 40 puntos, la confianza en los gobiernos nacionales era de –15 puntos y en lo que respecta a las empresas multinacionales era de –9 puntos. Las grandes empresas locales tenían 2 puntos, Naciones Unidas, 13 puntos y las ONG, 29 puntos.

En este contexto de desconfianza generalizada, hablar de confianza en las organizaciones es cuando menos un desafío. ¿Quién está dispuesto a asumir la vulnerabilidad asociada al hecho de confiar? ¿Confiar de qué forma, a qué coste, cómo? En cuanto a esto, por otra parte, la falta de confianza acarrea una serie de consecuencias indeseables para las empresas, consecuencias que cada vez las apartan más del nivel de eficiencia que necesitan para sobrevivir en los escenarios en los que tienen que desenvolverse, como veremos a continuación…

(Este es un fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…

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