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Resultados tangibles de la Gestión por Confianza (GpC)

gasalla modelo gestion por confianza

Como investigador académico tengo la tendencia de fundamentar mi pensamiento en aspectos teóricos y conceptuales. Podría apuntar varias razones de naturaleza filosófica para defender la tesis de que las empresas que busquen la eficiencia en una realidad como la actual tendrian que adoptar un modelo de gestión basado en la confianza. No obstante, como consultor sé que a las organizaciones les interesan los beneficios tangibles que la adopción de este modelo puede suponer. A fin de cuentas, operan en un mundo en el que todo se justifica por los efectos logrados, por los resultados obtenidos y los números que aparecen en los balances anuales.

Bajo este punto de vista más pragmático, podemos enumerar varias razones para implantar la Gestión por Confianza. En realidad, estas razones son la antítesis de las consecuencias que la falta de confianza acarrea en las organizaciones. Y no podría ser de otro modo: si la falta de confianza dificulta la atracción de talentos, por ejemplo, la creación de un ambiente de confianza favorece su incorporación, así como su permanencia en la empresa.

Para no ser demasiado redundante con las ideas ya expuestas, sintetizo a continuación los principales beneficios que las organizaciones pueden obtener al implantar un modelo de gestión basado en la confianza.

Reducción de costes. La infraestructura de sistemas, normas, formas de vigilancia y controles internos para garantizar que los empleados hagan lo que deben hacer sólo se justifica por la falta de confianza en las personas y consume una parcela considerable de recursos económicos. En contrapartida, en la medida en que se establecen relaciones de confianza entre las personas y entre ellas y la organización, se da mucha más autorresponsabilidad y menos necesidad de control, lo cual, consecuentemente, implica una reducción de costes. Aquí, se deben contabilizar también la ganancia de productividad de los jefes, que dejan de invertir tanto tiempo en la vigilancia de sus equipos para dedicarse más a las funciones que suponen resultados para la empresa.

Fomento de la innovación. En un ambiente de confianza, las personas se sienten libres para expresar opiniones e ideas y utilizar la creatividad para buscar soluciones o nuevas formas de actuación. Percibir que la empresa valora estas actitudes y que incluso las incentiva, las inspira a buscar el perfeccionamiento propio, nuevos conocimientos y el desarrollo de sus talentos potenciales, lo que a su vez enriquece la calidad de su contribución. Se crean así condiciones ideales para la innovación, que depende fundamentalmente de la creatividad, del talento, del conocimiento y del espíritu participativo de los empleados. Por desgracia, con frecuencia percibimos talentos profesionales que no afloran por falta de espacios de confianza.

Integración y fluidez. La confianza predispone a las personas a abrirse a escuchar y comprender a los demás, lo que les permite crear canales de comunicación y asumir una postura que favorece relaciones basadas en el ganar-ganar. Y gracias a estas actitudes se consolida la cooperación, sustentada en la creencia de que nadie alcanza un objetivo solo, y sí que todos los miembros del equipo lo logran juntos. Así se forman equipos caracterizados por la cohesión y por la fluidez de los procesos internos, lo que sin duda influye en sus resultados, no sólo los relacionados con el trabajo, como la productividad y el rendimiento, sino también en los de carácter psicosocial, como la automotivación, el bienestar y la satisfacción.

Gestión del conocimiento. Cuando hay confianza las personas se muestran más abiertas al intercambio. Sin miedo a perder la propiedad de experiencias, conocimientos y competencias, realizan la transferencia del saber, que es la condición para la construcción del aprendizaje organizacional. La empresa, por su parte, puede realizar efectivamente la gestión del conocimiento (y no sólo de la información), que es el factor estratégico para un alto rendimiento.

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14 actitudes que crean confianza

las conferencias de jose maria gasalla

Las variables individuales del modelo GpC son conceptos que deben traducirse en actitudes concretas. Enumero aquí algunas de ellas, relacionadas con situaciones muy características del día a día de la empresa y que implican al jefe y a sus colaboradores. Cuando están presentes, estas actitudes crean confianza; de no estarlo, no crean confianza y a veces llegan a destruirla.

Decir lo que se espera del otro.

Actitud que tiene que ver con la variable claridad. Aunque parezca un aspecto elemental de la relación entre dos personas, no siempre se pone en práctica la actitud de decir lo que se espera del otro. Con frecuencia esperamos más de las personas de lo que éstas están dispuestas a hacer —o pueden hacer—, y eso crea expectativas no alcanzadas, frustraciones y, en último caso, desconfianza.

Muchos jefes no verbalizan exactamente qué esperan de su equipo y aún menos cómo esperan que se lleven a cabo funciones y tareas. Algunos se limitan a decir ‘cuento contigo’, como si esto fuera suficiente para que los empleados supieran qué hay que hacer. ‘¿Para qué cuenta conmigo el jefe? ¿Para que venga a trabajar el domingo por la tarde?’ Pero si el jefe dice: ‘Espero que seas capaz de mantener el control de gastos del departamento y que no dejes que sobrepase determinado límite’, para el empleado queda muy claro qué se espera de él.

En las organizaciones es fundamental que las personas hablen claramente sobre lo que esperan unas de otras. Eso significa decir ‘lo que yo espero de ti’ tanto como ‘lo que tú puedes esperar de mí’. Por supuesto, no sólo es responsabilidad del jefe, también lo es de los colaboradores.

Dar ejemplo.

Actitud relacionada con la variable coherencia y que concierne a todos aquellos que ejercen un papel de liderazgo. Ser un buen ejemplo de conducta en la organización es siempre importante, más aún en las situaciones que implican cambios o nuevas exigencias. En estas circunstancias no basta que el líder diga que todos se enfrentan a un gran desafío y que deben actuar de esta o aquella manera; él debe ser el primero en asumir la conducta que pide a sus colaboradores.

Con relación a la variable coherencia he observado que es una de las más críticas del modelo GpC, porque se trata de un atributo poco frecuente en las personas en general. Así que pocos líderes se preocupan por dar ejemplo, ignorando el hecho de que sus actos inspiran más credibilidad que sus palabras.

Ser accesible

Significa estar disponible para alguien que tiene dudas, que necesita ayuda o que simplemente desea intercambiar ideas. Es una actitud relacionada con la variable conciencia. Hay jefes que viven de reunión en reunión, que están siempre ocupados o tienen tantos compromisos ineludibles que colocan a su secretaria como una especie de guardián de su puerta. De este modo son poco accesibles a sus colaboradores y crean en ellos la impresión de que no pueden contar con el jefe cuando lo necesitan, lo cual resulta muy perjudicial para la creación de relaciones de confianza. Por muy ocupado que esté, el jefe debe encarar la disponibilidad para el equipo como una de sus prioridades, procurar crear momentos, espacios para estar con sus colaboradores y permitir que se establezca una relación de proximidad con ellos.

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El modelo Gestión por Confianza (GpC)

gasalla conferencias gestion por confianza

‘Sólo se obtendrán ventajas competitivas cuando los empleados confíen en su empresa, cuando sus aspiraciones se correspondan con la estrategia de la empresa y cuando tengan una oportunidad de alcanzar sus deseos’.
LYNDA GRATTON

En los últimos años hemos asistido a la aparición de conceptos de management que pretenden que las organizaciones funcionen de modo más eficiente y adecuado a las exigencias creadas por un mercado en continua transformación. Hemos acompañado el florecimiento de modelos con propuestas prometedoras, como calidad total, gestión por competencias, gestión emocional, gestión por valores y otras. Aunque despertaron grandes expectativas, esos modelos tuvieron una vigencia temporal, pues poco a poco fueron perdiendo eficacia (ciertamente, con la excepción de la gestión por objetivos). Uno de los motivos de que así fuera era la falta de credibilidad en las organizaciones que los siguieron; es decir, las organizaciones no estaban a la altura de los modelos. Otro era que las empresas no fueron capaces de crear los medios necesarios para que funcionaran los modelos. Y, básicamente, faltaba coherencia entre el modelo a aplicar y las políticas de la empresa, en especial en el caso de las Políticas de Dirección y Desarrollo de Personas (PDDP).

Esta situación me llevó a cuestionar y averiguar qué hay o, mejor aún, de qué adolecen las organizaciones que comprometa el éxito de las modernas teorías de gestión. Así fue cómo di con la cuestión de la confianza como condición básica para actuar en un escenario en que la complejidad, la ambigüedad y la inseguridad son cada vez mayores.

El estudio de la relación entre confianza y rendimiento en las organizaciones no viene de ahora. ‘La confianza es un elemento integrante de todas las compañías que hemos estudiado, en las cuales la transferencia de conocimiento y el aprendizaje organizacional están en la base de sus capacidades estratégicas‘, constataban los investigadores Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett ya en 1977, en el libro La organización individualizada. La profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, en su reciente libro Confianza, dice: ‘La confianza no es una elaboración mental artificial, que dependa exclusivamente de aquello en que las personas decidan creer: refleja reacciones razonables ante las circunstancias’. Para el pensador en ciencias políticas y económicas norteamericano Francis Fukuyama, la confianza es un componente del capital social que llega a ser más importante que el capital financiero de la empresa.

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Confianza, desconfianza y modelos de éxito

modelo de gestion por confianza jose maria gasalla

Identificarse con modelos

Construimos nuestra personalidad, la imagen que proyectamos al mundo, al mismo tiempo que desarrollamos nuestra autonomía y nuestra confianza. Se trata de un proceso en el que recibimos también la influencia de los demás: nos definimos según lo que digan de nosotros y, al mismo tiempo, los utilizamos como espejo para definirnos.

Parece exagerado afirmar que lo que los demás digan de nosotros nos define, pero así es. Ya a temprana edad escuchamos a las personas más cercanas a nosotros decir que hemos salido al padre o a la madre, que no nos parecemos en nada a nuestro hermano mayor o que somos tímidos, listos, llorones, traviesos, formales… cosas así. También nos dicen cómo debemos ser y nos señalan modelos de conducta: ‘¿Por qué no escribes con una letra tan bonita como la de tu prima?’, ‘Deberías ser tan bueno como tu amiguito’, ‘¿Lo has visto?, aquel niño no ha llorado nada cuando le han puesto la vacuna’.

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