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Dificultades para la gestión del conocimiento

conferencias de jose maria gasalla

La falta de confianza crea barreras para la transferencia del conocimiento entre las personas. El ambiente competitivo de las organizaciones hace que los profesionales se vean unos a otros como competidores por alcanzar las mejores posiciones, por ser los predilectos o favoritos del jefe o por la consecución de un estatus diferente entre los pares. Bajo esta perspectiva, compartir experiencias y conocimientos podría significar perder las ‘ventajas competitivas’ que se tienen, entregar la munición al enemigo, podríamos decir. Y así, por no confiar en los otros, las personas no serán proclives a compartir con ellos su saber (su conocimiento tácito) con lo que la empresa no amplía su conocimiento. Esta situación se vuelve crítica, aquí en España, cuando tratamos el tema de las prejubilaciones (personas de 48, 50 o 52 años de edad que son encaminados al no hacer, no producir, no aportar…).

WittgensteinExiste también una pérdida significativa de conocimiento relacionado con la necesidad de la empresa de seguir siendo competitiva, lo que la conduce constantemente a reducir costes, enflaquecer la estructura y optimizar recursos. Esta tendencia refuerza el concepto de que las personas son meros ‘recursos humanos’ (denominación mecanicista y regresiva que no favorece para nada la afloración del talento de la organización), puesto que un recurso de la misma naturaleza no se diferencia del otro (un euro es igual a otro euro) y son por ende fácilmente sustituibles por otros recursos (por ejemplo, tecnológicos), que cuesten menos dinero a largo plazo. Es importante el uso de un lenguaje apropiado (‘los límites de mi lenguaje son los límites de mi propio mundo’, dice Wittgenstein). Me gusta hablar de personas o al menos de ‘capital humano’. En realidad, somos personas con recursos, con talento.

El fenómeno de las jubilaciones anticipadas que en España se generalizó, en el ámbito de la gran empresa, en los últimos 15 años no deja de ser interesante. La opinión es cambiar 1 por 3, contando con que la experiencia y conocimiento del ‘veterano’ no van a aportar mucho a la nueva organización. Se deja de contar con ese ‘personaje’ y se sustituye por jóvenes que pueden ser más fácilmente moldeables. El problema casi siempre está ligado a la necesidad de rejuvenecer la organización, posibilitar un cambio de cultura más orientada al cliente, más participativa, más innovadora, más tecnológica, más de futuro… Y, como a veces no resulta fácil, por los sindicatos, actuar discriminadamente y prescindir de los ‘viejos’ (independientemente de su edad) y acomodados… se buscan soluciones más lineales eligiendo la edad (48, 50, 52 o 54 años) como indicador básico. Y, a partir de ahí, se proporcionan unas prejubilaciones muy generosas con las que te puedes ir a casa y seguir cobrando un 90-95 por ciento de tu sueldo hasta la edad de jubilación (en este momento, 64 años) a partir de la cual será la Seguridad Social la que se haga cargo de la pensión. Se trata de una posibilidad tan atractiva que comienza a existir lo que me gusta llamar el ‘síndrome del cuasiprejubilable’ que hemos detectado en una de nuestras investigaciones en el mundo de la empresa. Se trata de que el profesional que llega a los 45-48 años ya comienza a contar los días que le faltan para poder acceder a su prejubilación.

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