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Necesidad de controlar

conferencias de José María Gasalla

Según la acepción anglosajona, control es todo proceso de acompañamiento integral de gestión, que incluye planificación, ejecución y evaluación de lo que se ejecutó. En la acepción latina, que es la que aquí viene al caso, recoge todo procedimiento de vigilancia y supervisión basado en la falta de confianza del bien hacer de las personas. En la realidad, en general se parte de la premisa de la desconfianza. Se llega al punto de exigir que usted compruebe y demuestre que está vivo.

Lo que se observa en las empresas es que, cuanta menos confianza existe, más controles son necesarios. Y esta realidad tiene un gran impacto económico en la organización: existen estudios que indican que entre el 20 y el 30 por ciento de los costes administrativos de una empresa están relacionados directa o indirectamente con formas de vigilancia. El control se operativiza de muchas formas, por ejemplo, a través de sistemas de acceso del trabajador a ciertas áreas, que registran por dónde se movió, a que hora llegó, a que hora salió, cuanto tiempo estuvo fuera durante la hora de la comida… Se utilizan cámaras, se controlan contenidos de e-mails, y por ahí van las cosas. Como si estuviésemos ante un Gran Hermano corporativo.

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¿Es posible sobrevivir?

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¿Puede la empresa actual permitirse el lujo de prescindir de personas con talento, automotivación, creativas y comprometidas con los objetivos de la organización? La respuesta es fácil: de ninguna manera. ¿Puede continuar siendo competitiva si gasta tanto tiempo y dinero en el control de sus trabajadores? ¿Conseguirá ser eficiente sin realizar la gestión del conocimiento adecuada (por ejemplo, en los procesos de prejubilación de personas de 50-52 años)? ¿Puede existir fluidez en empresas en las que la comunicación transversal se hace difícil? ¿Podrá sobrevivir sin asumir riesgos e impulsar decididamente la innovación? Difícilmente.

Es realmente una situación paradójica: por una parte, al no confiar en las personas, la organización intenta controlarlas, pero así crea aún más desconfianza y se aleja de las condiciones necesarias para ser competitiva. Lo paradójico representa lo aparentemente contradictorio. En este caso, intentamos buscar un resultado y conseguimos justo el contrario.

Si no hubiera bastante con esta paradoja, aún existen otras igualmente retadoras. Por ejemplo, se conjuga la tendencia de terciarizarse y subcontratar al máximo para disminuir en lo posible la plantilla y, al mismo tiempo, aumentan las fusiones, alianzas y concentraciones que proporcionan una mayor dimensión a las empresas y las valida para competir en un mundo global.

Y, por otra parte, nos encontramos con el fenómeno del compromiso. Así, queremos ‘tener a bordo’ a personas comprometidas y que ‘sientan los colores de la empresa’ y, sin embargo, la empresa tiene serios problemas en comprometerse a largo plazo con el profesional y asegurarle un empleo en el que se sienta seguro.

Pero en un mundo tan diverso como el que vivimos nos podemos encontrar de todo. Y no quiero dejar de mencionar aquí un modelo único con el que he colaborado muchos años y que mantiene su sentido de ser y sobrevivir. Se trata de la Corporación Cooperativa Mondragón (MCC), que a partir de este año se llamará únicamente Mondragón. Este grupo surgió en 1956 en el País Vasco y agrupa hoy a más de 100 empresas (recientemente, sin embargo, abandonarán el Grupo las empresas Irízar y Ampo). Está presente en 25 países, emplea alrededor de 100.000 personas y el año 2007 obtuvo un beneficio consolidado de 792 millones de euros.

corporacion cooperativa mondragon mcc

Se trata de una organización de éxito que ha sido y sigue siendo estudiada en cuanto a su naturaleza y funcionamiento por investigadores de Europa, Japón, Latinoamérica y Estados Unidos principalmente.

Abarca muy diversos sectores, tanto industriales como de servicios y distribución. Marcas como Eroski, Caja Laboral o Fagor son sobradamente conocidas. Las posibilidades de sinergia entre las distintas cooperativas se aprovechan al máximo, de forma que unas trabajan para otras, pero sin abandonar el mercado externo.

Cooperación, solidaridad, participación, innovación y responsabilidad social son los valores fundamentales del grupo, que tiene como uno de sus principales objetivos generar empleo. Y en coherencia con sus valores y con la concepción de los fondos intercooperativos, si una cooperativa atraviesa por malos momentos e incluso si hay que cerrarla, las demás cooperativas absorben a sus socios-trabajadores. Existe, pues, un fuerte espíritu de cuerpo, con lazos de fidelidad y confianza entre las personas. No es fácil mantener el modelo, sobre todo en momentos difíciles en los que la tentación es, para los que van bien, exigir que ‘cada uno aguante su vela’.

Hay, además, otros factores que crean confianza. Uno de ellos es la aceptación por cada miembro de la organización de jugar un doble papel, de socio y de trabajador, y saber en qué momento representar cada uno. Ejercen su papel de socios en las asambleas, cuando participan en las votaciones y resoluciones importantes, y por otra parte en el día a día funcionan cada uno en su sitio en base a una organización que busca la eficiencia.

Otro de los factores clave es la humildad de la cúpula directiva. No existen supersueldos ni gaps escandalosos de 100 a 1, como es el caso de alguna gran empresa española. Y ocupan el puesto durante un número determinado de años, sin eternizarse en el cargo. La toma de decisiones, que se realiza normalmente por consenso, también promueve una gran armonía y confianza entre las personas, aunque es cierto que en ocasiones se ralentizan las decisiones debido a esta forma de proceder. Como uno de sus valores es la innovación, siempre está a la búsqueda e implantación de nuevas soluciones tecnológicas, formas de gestión y modelos organizativos. Valora enormemente la formación continua y el desarrollo profesional y cuenta con una escuela profesional de alto nivel y su propia Universidad Corporativa abierta a toda la sociedad.

Otro factor de competitividad reside precisamente en los bajos costes de personal. Parte del salario bruto que correspondería a cada trabajador es revertido a la propia organización para costear inversiones y expansión, así como para alimentar el fondo de pensiones del que cada socio-trabajador se beneficiará una vez jubilado. Es un grupo que vive y siente la autocapitalización.

LIBRO CONFIANZA JOSE MARÍA GASALLA

(fragmento del Capítulo 2 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…

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