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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, Tolerancia ante el error (IV)

Tolerancia ante el error | José María Gasalla

De acuerdo con Sálvio Cristófaro, estas demostraciones de autonomía e iniciativa son posibles, además de por la madurez necesaria para tomarlas, por la tolerancia ante el error que se da en Accor. ‘El colaborador sabe que puede tomar decisiones y que puede equivocarse. El error forma parte del proceso, es un momento del aprendizaje’, dice. Según él, no se penaliza al empleado que comete un error, sino que se le ayuda a identificar las causas de la equivocación. Al final, cuando comprende lo ocurrido, asume ante sus superiores la responsabilidad por los aciertos del futuro en situaciones similares. En las reuniones de equipo se discuten determinados casos para evitar que otros incurran en el mismo fallo.

‘En el pasado también cometí errores y no fui castigada, porque la cultura de la empresa considera el error una oportunidad de aprendizaje’, explica María Fernanda Cordeiro, de Ticket. Cuenta que en cierta ocasión, por una distracción de ella, Accor dejó de presentar un requisito en una oferta y acabó perdiendo la oportunidad. Su inmediato superior asumió el error ante la dirección de la empresa y la ayudó a percibir dónde se había equivocado para que aquella situación no se repitiera de nuevo. Hoy María Fernanda es una alta ejecutiva que conserva con sus subordinados los mismos principios que su jefe tuvo con ella en el pasado. ‘Delego responsabilidades en los demás y los dejo trabajar, como mucho hago un seguimiento. Sé que lo harán lo mejor posible y, cuando se equivocan, lo asumo y ayudo a quien ha cometido el error a aprender’.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, Delegación de responsabilidades (III)

josé maría gasalla

El objetivo de la educación corporativa —preparar colaboradores para que actúen con iniciativa, creatividad, sensibilidad y conocimiento— es coherente con la cultura y la gestión de personas de Accor, que favorece la delegación de responsabilidades y la autonomía de los empleados. ‘Si no das a las personas autonomía para tomar decisiones, serán incapaces de atender bien al cliente’, sentencia Cristófaro. Según él, la naturaleza y la estructura de la empresa exigen que se practique ampliamente la acción de delegar, porque de otro modo sería muy difícil administrar una red de ciento cuarenta hoteles repartidos por cincuenta y siete ciudades, que funcionan veinticuatro horas al día, trescientos sesenta y cinco días al año. Un gerente de hotel o un supervisor de seguridad no están en sus puestos todo el tiempo, de modo que necesitan delegar responsabilidades en sus ayudantes y confiar en que estos harán bien su trabajo. ‘No se trata de que el jefe delegue y se quede en la retaguardia, vigilando, sino de que delegue totalmente, para que el colaborador actúe solo’, añade el director de recursos humanos.

En el día a día de un hotel tienen lugar variadas situaciones que exigen iniciativa y capacidad de decisión de quien está detrás del mostrador de una recepción, por ejemplo. Un caso típico es el de un huésped al que se le comunicó la pérdida de un pariente, en plena madrugada, y tuvo que dejar el hotel a toda prisa para tomar el primer vuelo disponible. A aquellas horas no había taxis disponibles y el empleado de turno en la recepción se ofreció a llevarlo en su propio coche. Tomó esta iniciativa él solo, sin pedir autorización ni sin dudar en dejar su puesto durante algunos minutos, pues consideró que era el único que podía ayudar a su cliente en aquel momento de necesidad.

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¡Confía!

conferencias de gasalla

No nacemos sabiendo, sólo confiando
Confiamos en los brazos que nos levantan de la cuna y
nos acogen
En las palabras que nos enseñan, en los pasos adultos
que nos guían
Confiamos en el beso que cura el dedo herido
Que guardarán nuestros secretos y cumplirán todas las
promesas
Confiamos que el amigo al que le dejamos un juguete
nos lo devolverá después
En el superhéroe que detiene a todos los malos
En el amor eterno de la primera novia
En la estrella fugaz que hace que se cumplan los deseos
Crecemos y nos hacemos sabios
Suceden muchas cosas y aprendemos a desconfiar
Brazos que se cruzan y nos niegan apoyo
Palabras dichas con la boca pequeña
Personas que nos conducen a callejones sin salida
Besos que hieren
Amigos que toman algo prestado y nunca lo devuelven
Héroes veletas
Amores que juran durar hasta el final de la vida, y que
terminan a mitad de camino
Falsos brillos decadentes
Pero la confianza es parte de nuestra naturaleza
Y, ocurra lo que ocurra, nunca dejamos de confiar
Que haya brazos siempre abiertos
Las palabras sean de disculpa
Los pasos nos lleven de vuelta a casa
Los besos sean de reconciliación
Que los secretos sean olvidados, y las promesas, jamás
Que los amigos siempre nos recuerden
Los héroes se rediman
Y que siempre haya una luz
Una voz en nuestro interior no para de decirnos: ¡confía!
Pues confiar es una forma de saber
Que en nuestra esencia vive el niño que nada sabe, que
sólo confía

(fragmento del Capítulo 4 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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Variables individuales de la confianza: las 10 ‘ces’

gasalla competencias profesionales gestion por confianza

¿Cuáles son los comportamientos a partir de los cuales una persona crea y conserva una imagen de credibilidad ante los demás? A partir de esta pregunta pude identificar las variables individuales de la confianza, que llamé las 10 ‘ces’, ya que coincidió que todas empezaban por esta letra. Inicialmente mi modelo trataba sólo las variables competencia profesional, claridad, consistencia, cumplimiento, compromiso y coherencia. Pero más adelante añadí también la confidencialidad, la complicidad, la conciencia y la correspondencia, y creo que con este conjunto de atributos será posible caracterizar de manera bastante global la conducta de una persona confiable.

La Gestión por Confianza (GpC) funciona como un modelo de gestión por competencias, en el cual la confianza aparece como un metavalor que se explica a partir de las 10 competencias las (10 ‘ces’).

1. Competencia profesional. Defino como competencia profesional la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza; tanto es así que cuando necesitamos un médico para que nos trate, un peluquero para que nos corte el pelo o un albañil para hacer una reforma en nuestra casa, escogemos aquél que tiene buenas referencias, que nos ha sido recomendado por otros por su competencia, pues de lo contrario no tendríamos confianza para contratar el servicio de ese profesional.

La competencia es la única variable individual técnica de la GpC, ya que todas las demás son comportamentales/actitudinales. Destaco este detalle porque los profesionales en general están preocupados por desarrollar su competencia profesional y hacen cursos complementarios para desarrollar sus capacidades técnicas. Desgraciadamente eso no basta para inspirar confianza. Diferentes investigaciones nos señalan que se sigue contratando en gran medida por las capacidades técnicas y despidiendo por la falta de competencias emocionales/actitudinales.

2. Claridad. Mi concepto de claridad tiene que ver con la determinación de decir la verdad. Algo que no siempre ocurre con muchas personas, que tienden a mentir o a omitir la verdad o por miedo (generalmente a perder algo) o para no dejar al descubierto sus fallos, errores y debilidades, los aspectos de sí de los que no se enorgullecen y que no desean que los demás conozcan. En las organizaciones, la falta de claridad también está relacionada con la ocultación de informaciones, pues disponer de información es una forma de ejercer poder.

Hay quien relaciona la claridad con la transparencia, un concepto muy conocido y difundido, pero para mí hay diferencias entre los dos términos. Considero la transparencia total una utopía, pues el ser humano necesita un círculo de intimidad consigo mismo, ‘secretos’ que no desea compartir con los demás: pensamientos, sentimientos, opiniones, vivencias. Nada le impide guardarse para sí los temas más íntimos y mantener un compromiso de decir la verdad en los asuntos que tienen que ver con la realidad exterior y las demás personas.

Si queremos crear confianza tenemos que ser más diáfanos y auténticos, procurar que las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones ni motivos. Es importante cultivar la actitud de decir la verdad y expresar con sinceridad las expectativas que tenemos en relación con otras personas. En las relaciones modeladas por la claridad, no se oculta información, la comunicación fluye bien en los dos sentidos y se transmiten mensajes concretos. Esto exige valentía y coraje, dos aspectos que raramente encontramos en las organizaciones.

Me parece fundamental el dejar claro a los colaboradores qué se espera de ellos y permitir que despejen cualquier duda al respecto. No siempre se hace.

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La falta de confianza compromete el éxito de la empresa

conferencias de jose maria gasalla management confianza

‘La confianza es el líquido lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones.’

WARREN BENNIS

Vimos hasta aquí las circunstancias por las cuales las personas incorporan la desconfianza y cómo eso afecta a sus relaciones con otros, su vida en sociedad, su visión del mundo. Y como no podría ser de otra forma, ese ambiente de no-confianza se refleja en el ambiente de las organizaciones.

Suelo trabajar con un modelo que llamo ‘A6’, derivado de los binomios antes-ahora, afuera-adentro y arriba-abajo. Es el modelo que utilizo para entender la realidad de una organización en un momento determinado y a partir de ella iniciar el proceso de cambio-transformación que se necesite.

El significado de los binomios es: lo que fue antes, repercute en el ahora; lo que es afuera se traslada adentro de la organización, y lo que es arriba, es abajo. ‘Lo que fue antes, es ahora’ significa que, para entender los motivos por los que ciertas cosas suceden en el presente de cierta organización, es preciso echar la vista atrás en lo que sucedió en momentos anteriores en esa organización. Solemos decir eso de ‘estos lodos provienen de aquellas lluvias’. De hecho, cuando nos requieren para algún proceso de consultoría para el cambio, lo primero que hacemos es aplicar una herramienta que llamamos ‘llave histórica» para revisitar los momentos críticos del pasado de la organización.

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Transformar creencias (I)

gasalla

Sabemos que podemos asimilar creencias negativas y limitadoras que perjudican la confianza en nosotros mismos y en la vida, pero también tenemos que saber que podemos transformarlas para aumentar así nuestro nivel de confianza.

Las creencias sólo son modelos mentales adquiridos; percibimos la realidad que nos rodea a través de ellas. Si tenemos un modelo mental que dice que viajar en avión es peligroso, no confiaremos en el transporte aéreo o nos dará miedo volar. Pero si nos convencemos definitivamente de que hay un accidente aéreo por cada millón de vuelos y que volar es más seguro que viajar en automóvil, nos desprenderemos de aquel modelo y empezaremos a confiar en los aviones. Por esta razón suelo comparar el cerebro con el disco duro de un ordenador: se trata de grabar y borrar programas, sólo eso.

En la práctica podemos borrar cualquier modelo. Podemos librarnos de las creencias que tienen su origen en experiencias personales desagradables del pasado, de aquéllas que adquirimos de personas que influyeron en nuestra educación o del entorno sociocultural en el que vivimos y que se han transformado en ‘verdades absolutas’ para nosotros.

Para empezar, tenemos que tomar conciencia de que no existen verdades absolutas. Lo que existe es la verdad particular que elaboramos a partir de nuestros modelos mentales y de la interpretación que hagamos de los hechos. Un vaso con agua por la mitad ¿está medio lleno o medio vacío? Quien tenga mucha sed es probable que piense que está medio vacío, quien sólo necesite beber un trago considerará que está medio lleno y quien no tenga sed en absoluto tal vez ni se haya fijado en cómo está el vaso. La realidad es muy relativa. Si, por ejemplo, creemos que alguien quiere perjudicarnos, esta creencia nos hará percibir una intencionalidad en todo lo que haga esa persona, aunque no sea su intención perjudicarnos. Puede incluso que nos elogie y que nosotros, desconfiados, pensemos: ‘¿Qué pretenderá este fulano con tanta adulación?’ El hecho es que dedicamos mucho tiempo intentando confirmar nuestras creencias y de este modo creamos nuestras ‘verdades’.

Los físicos cuánticos van más lejos: dicen que en el Universo coexisten simultáneamente infinitas posibilidades de realidades y que nosotros, con nuestros patrones de pensamientos, somos quienes escogemos la realidad que se manifestará en nuestras vidas. ¿No es fantástico? Es la explicación científica de algo que distintas corrientes espiritualistas siempre han afirmado: ‘El hombre tiene el poder de crear su realidad‘. Y también de lo que la sabiduría popular no se cansa de decir: ‘El pensamiento negativo atrae lo malo y el positivo, lo bueno‘.

(fragmento del Capítulo 3 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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Proyecta confianza (II)

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Observa que la confianza es como un juego de espejos. Se trata de proyectar la confianza que tenemos en nosotros para ser capaces de ver a los demás como personas dignas de confianza. La experiencia de Antonio Carlos Brasiliense Carneiro, administrador de empresa que en la actualidad se dedica al desarrollo humano, nos muestra cómo funciona:

Cuando tenía veintidós años me embarqué como tripulante en una travesía con un velero. De Ilhabela al Caribe, bordeando la costa brasileña, éramos siete tripulantes; del Caribe a África y de vuelta a Brasil, sólo cuatro. Convivir con otros jóvenes en un barco de doce metros de eslora fue una experiencia muy intensa, y a lo largo de aquel año de viaje desarrollamos un espíritu de equipo muy fuerte.

Sin confianza aquella aventura no hubiera sido posible. Primero, la confianza de nuestros padres, que nos dejaron embarcar, a pesar de que éramos jóvenes entre los diecinueve y los veintitrés años de edad. Después, la confianza del propietario del velero, que nos lo cedió. Y, finalmente, la confianza entre nosotros, los tripulantes, que fue creciendo con la experiencia de planear y hacer las cosas juntos.

Durante los seis meses previos a la partida recibimos formación de un navegante experto y de médicos que habían participado en cruceros de este tipo. La estrategia del grupo preveía que en algún momento los tripulantes pudieran realizar todas las tareas, pero al comienzo del viaje cada uno tenía funciones específicas, según sus conocimientos. Yo, por ejemplo, que no tenía demasiada experiencia en navegación, me encargué de cuidar de la salud de mis compañeros y de la logística de la alimentación. Trabajábamos siempre en pareja, para que uno aprendiera del otro y lo ayudara, hasta que el equipo maduró; en ese momento cada uno de nosotros estaba en condiciones de llevar el barco solo, pues durante la noche hacíamos relevos en turnos de tres horas para que todos pudiéramos dormir.

No fue un proceso tan lineal como describo, también hubo momentos difíciles. Después de pasar por Fortaleza la tripulación se dividió. Tres querían dirigirse hacia la isla del Diablo, en la Guayana Francesa; otros tres querían ir directamente al Caribe, y al último le daba igual. Al final decidimos poner rumbo a la Guayana, pero, con todo, quienes habían insistido en hacer este trayecto desconfiaban de los otros tres, los que querían seguir hacia el Caribe, y temían que durante la noche cambiaran el rumbo. Yo mismo me desperté algunas veces de madrugada sólo para comprobar si el compañero que manejaba el timón seguía la dirección correcta. Hubo momentos de duda, de preguntarse si el otro haría finalmente lo que se había acordado. Los tres que abandonaron el barco se sentían demasiado incómodos para continuar.

Después de todas estas experiencias fuimos capaces de generar la confianza suficiente para poner el barco en manos del otro y también para cuestionarlo cuando era necesario. Si yo no estaba seguro del rumbo que seguía mi compañero durante la noche, por ejemplo, tenía libertad para expresarle mi preocupación. Él, por su parte, asumía mi inquietud con naturalidad, discutíamos la situación y llegábamos a un consenso. Llegamos a un punto en que la integración y la confianza eran tales que no nos hacía falta ni hablar, simplemente sabíamos lo que cada uno tenía que hacer.

No me cabe duda de que la confianza es un elemento fundamental en cualquier relación, y eso implica tener una postura de honestidad, aceptar al otro tal como es y ser receptivo. Aquel viaje en barco, hace veinte años, significó una nueva referencia del trabajo en equipo para mí.

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La falta de compromiso

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Para sobrevivir en el mercado competitivo globalizado, las empresas necesitan gente comprometida con los objetivos organizacionales. Inculcan a sus trabajadores la idea de ‘sudar la camiseta’, ‘dar lo mejor de sí’, buscar continuamente el autodesarrollo y la superación y todo lo demás. Procuran estimular la fidelidad con promociones en la carrera, premios y otros mecanismos de recompensa. Sólo se olvidan de que, para crear el vínculo que desean con sus trabajadores, van a necesitar ofrecerles a ellos también, sobre todo, un ambiente de confianza.

Si la organización no da confianza a las personas, las personas no darán su confianza a la organización, no se comprometerán con ella e incluso la abandonarán a la primera ocasión que tengan. Ocurre con las empresas algo semejante a lo que ocurre con las familias. Si la familia hace que los hijos se sientan queridos y respetados, que tengan libertad de discutir las normas de la casa, de hablar espontáneamente y equivocarse, ellos se quedarán cerca; en caso contrario, buscarán la forma de salir de casa e ir a vivir a un lugar donde se sientan mejor. En el caso de España, a veces se acomodan tanto que sienten que es difícil encontrar un sitio mejor que ‘al lado de papá y mamá’, aunque casi ni se vean.

Hay también empleados que no abandonan la empresa, pero no sienten ningún compromiso con ella y pasan su vida laboral apenas haciendo el mínimo exigible. Son conscientes de que cumplen con ese mínimo, pero nunca o casi nunca se les encontrará para hacer ningún esfuerzo especial. No se preocupan por el trabajo de los demás, no se interesan por los problemas de la empresa, no osan ir más allá de la tarea que tienen asignada. Actúan de esa forma no por simple mala voluntad, sino principalmente porque no confían en que cualquier iniciativa suya les hará sentir mejor. Su automotivación desapareció o está dormida.

(fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…

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Obstáculos para la Innovación

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La historia empresarial nos enseña que muchas innovaciones revolucionarias surgieron de ideas locas o de procesos de ensayo-error. Por tanto, una cultura de innovación tiene que estar basada en la confianza, que posibilita que las personas puedan proponer cosas fuera de lo común, incluso ‘sin pies ni cabeza’, sin que teman que las penalicen por ello, que las marginen ni que las ridiculicen. Todos sabemos que las personas que se comportan de forma diferente, que ‘van por libre’, con frecuencia no son muy queridas en determinadas organizaciones.

Una de las empresas internacionalmente reconocida como de las más innovadoras del mundo es 3M. En esta empresa, entre los variados objetivos que tienen que cubrir los directivos, hay uno fuera de lo normal, y es el cometer durante el año un determinado número de errores, pues saben que cometer errores forma parte del proceso de utilizar la cabeza para imaginar cosas aparentemente locas que puedan, a continuación, transformarse en productos innovadores.

¿Es esto lo que encontramos en la mayoría de las empresas? De ninguna forma. Los cambios siguen dando miedo, sobre todo cuando cuestionan el status quo establecido. Ni siquiera se da en empresas poseedoras del discurso ‘el error forma parte del aprendizaje’ o ‘es preciso equivocarse para acertar’ o cualquier otro desideratum de ese estilo. ¡Que difícil es (diría que imposible) que en un ambiente de desconfianza (lo más usual) los profesionales experimenten y se arriesguen a cometer errores! Una investigación realizada en 2006 por el Instituto Internacional de Investigación (ISR) trata de cuantificar este recelo a innovar, aunque sea de modo indirecto. De la investigación se obtiene que el 49 por ciento de los trabajadores por cuenta ajena en Brasil tienen miedo a decir lo que piensan. Se incluyen en ese decir las críticas, propuestas de cambio, reclamaciones e ideas propias. ¿Nos encontraríamos en España con una cifra muy diferente? ¿En qué nivel de superación estamos en la evolución desde el trabajo físico al trabajo mental?

Con frecuencia nos encontramos con miedos. Miedos que paralizan no sólo el hacer, sino en muchos casos hasta el pensar. Miedos a los demás, incluso a tus propios compañeros.

Y ¿qué decir de los celos o las suspicacias de muchos jefes ante la aportación de valor de algún colaborador? No es nada fácil aceptar y asumir la ‘superioridad intelectual o profesional de un inferior (en la escala jerárquica)’.

(fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…

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