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Cómo tener más poder en tu trabajo

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Sin un cargo y sin ser jefe, puedes ser importante en tu empresa y tener poder a base de enchufes o siendo un trepa. Pero también es posible ejercer una verdadera influencia basada en la credibilidad y en los resultados. Todo tiene su cara y su cruz.

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La confianza como factor clave en la empresa

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Necesidad de controlar

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Según la acepción anglosajona, control es todo proceso de acompañamiento integral de gestión, que incluye planificación, ejecución y evaluación de lo que se ejecutó. En la acepción latina, que es la que aquí viene al caso, recoge todo procedimiento de vigilancia y supervisión basado en la falta de confianza del bien hacer de las personas. En la realidad, en general se parte de la premisa de la desconfianza. Se llega al punto de exigir que usted compruebe y demuestre que está vivo.

Lo que se observa en las empresas es que, cuanta menos confianza existe, más controles son necesarios. Y esta realidad tiene un gran impacto económico en la organización: existen estudios que indican que entre el 20 y el 30 por ciento de los costes administrativos de una empresa están relacionados directa o indirectamente con formas de vigilancia. El control se operativiza de muchas formas, por ejemplo, a través de sistemas de acceso del trabajador a ciertas áreas, que registran por dónde se movió, a que hora llegó, a que hora salió, cuanto tiempo estuvo fuera durante la hora de la comida… Se utilizan cámaras, se controlan contenidos de e-mails, y por ahí van las cosas. Como si estuviésemos ante un Gran Hermano corporativo.

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La dificultad de atraer y mantener talentos

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En los últimos años asistimos por lo menos a tres guerras por los profesionales jóvenes y con talento. Al comienzo de la década de 1990 se desencadenó una guerra en búsqueda del talento financiero. A finales de esa misma década, lo escaso era el ‘talento.com’, auspiciado por el boom tecnológico que propugnaba aquella ‘nueva economía’ y que se desinfló en septiembre de 2001. Existía una disputa encarnizada en la búsqueda de este tipo de profesionales; se iban a las empresas competidoras con formas no siempre éticas, pues ofrecían el doble o incluso el triple de lo que el ejecutivo ganaba en aquel momento, como si se tratase de una subasta. En esta primera década del siglo XXI hay una nueva fiebre por talentos tecnológicos y, sobre todo, talentos comerciales, bastante difíciles de encontrar. Hoy precisamos personas que tengan gran capacidad de relacionarse, de hacer preguntas, de escuchar al cliente y saber lo que quiere o necesita antes de ofrecer un producto o servicio.

Ocurre que atraer profesionales con talento no es algo sencillo, y resulta aún más difícil mantenerlos (no me gusta lo de ‘retenerlos’). En nuestro país, España, esta situación a veces se vuelve dramática, ya que el mercado laboral vive una situación especialmente buena (en el momento de salir este libro al mercado, las cosas comienzan a torcerse). A finales de 2007, el índice de desempleo se encontraba alrededor del 8 por ciento, un auténtico milagro si consideramos que hace poco más de 10 años era de un 20 por ciento. En algunas ciudades, como Madrid y Barcelona, el índice bajaba al 5 por ciento, cifra que está muy cerca del equilibrio entre oferta y demanda (ya sabemos que existen los ‘parados vocacionales’ que aparecen en esas estadísticas). En este escenario tan favorable, no sorprende que los jóvenes no estén lanzados en la búsqueda de trabajo; son las empresas las que están ‘nerviosas’ en la búsqueda de jóvenes con talento. Cada vez más se dirigen a las universidades para presentarse a los estudiantes y mostrar y demostrarles que se trata de un buen lugar para trabajar. ¡Como cambian las cosas! Hasta hace algunos años, las personas tenían que venderse a las organizaciones y ahora son las organizaciones las que se venden a las personas. Este tipo de realidades destacan la importancia de la marca (branding) como referencia de confianza para el futuro trabajador, así como para el cliente.

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Obstáculos para la Innovación

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La historia empresarial nos enseña que muchas innovaciones revolucionarias surgieron de ideas locas o de procesos de ensayo-error. Por tanto, una cultura de innovación tiene que estar basada en la confianza, que posibilita que las personas puedan proponer cosas fuera de lo común, incluso ‘sin pies ni cabeza’, sin que teman que las penalicen por ello, que las marginen ni que las ridiculicen. Todos sabemos que las personas que se comportan de forma diferente, que ‘van por libre’, con frecuencia no son muy queridas en determinadas organizaciones.

Una de las empresas internacionalmente reconocida como de las más innovadoras del mundo es 3M. En esta empresa, entre los variados objetivos que tienen que cubrir los directivos, hay uno fuera de lo normal, y es el cometer durante el año un determinado número de errores, pues saben que cometer errores forma parte del proceso de utilizar la cabeza para imaginar cosas aparentemente locas que puedan, a continuación, transformarse en productos innovadores.

¿Es esto lo que encontramos en la mayoría de las empresas? De ninguna forma. Los cambios siguen dando miedo, sobre todo cuando cuestionan el status quo establecido. Ni siquiera se da en empresas poseedoras del discurso ‘el error forma parte del aprendizaje’ o ‘es preciso equivocarse para acertar’ o cualquier otro desideratum de ese estilo. ¡Que difícil es (diría que imposible) que en un ambiente de desconfianza (lo más usual) los profesionales experimenten y se arriesguen a cometer errores! Una investigación realizada en 2006 por el Instituto Internacional de Investigación (ISR) trata de cuantificar este recelo a innovar, aunque sea de modo indirecto. De la investigación se obtiene que el 49 por ciento de los trabajadores por cuenta ajena en Brasil tienen miedo a decir lo que piensan. Se incluyen en ese decir las críticas, propuestas de cambio, reclamaciones e ideas propias. ¿Nos encontraríamos en España con una cifra muy diferente? ¿En qué nivel de superación estamos en la evolución desde el trabajo físico al trabajo mental?

Con frecuencia nos encontramos con miedos. Miedos que paralizan no sólo el hacer, sino en muchos casos hasta el pensar. Miedos a los demás, incluso a tus propios compañeros.

Y ¿qué decir de los celos o las suspicacias de muchos jefes ante la aportación de valor de algún colaborador? No es nada fácil aceptar y asumir la ‘superioridad intelectual o profesional de un inferior (en la escala jerárquica)’.

(fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…

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Falta de desarrollo personal

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El proverbio que nos señala ‘más vale malo conocido que bueno por conocer’ sintetiza de forma muy apropiada lo que ocurre hoy en día en muchas empresas, en las que la falta de confianza lleva a muchos profesionales a actuar conservadoramente, de manera que sienten que preservan su seguridad y evitan caer en equivocaciones que tengan consecuencias desestabilizadoras. Lo que supone mantener pensamientos y acciones que posiblemente fueron exitosas, pero que, al mismo tiempo, significan un ‘no cambio’, es decir, un ‘no desarrollo y aprendizaje’.

Esto desencadena una situación paradójica. Por una parte, los cambios acontecen continuamente, la competencia se multiplica y aparece tras cualquier esquina, el cliente cuenta con una infinidad de opciones y, por tanto, es cada vez menos fiel, va detrás de quien tiene un mejor precio, atiende mejor sus necesidades puntuales y le presta mayor atención. Y, sin embargo, hay empresas que al no disponer de un clima de confianza, evitan los cambios porque implican riesgos que no están dispuestos a asumir, sobre todo personas que ocupan posiciones de poder. Existe una acomodación en la autocomplacencia o al menos una falta de suficiente autocrítica, lo cual, paradójicamente, se convierte hoy en día en su principal riesgo: ‘el no cambiar cuando todo cambia’.

Ese tipo de empresas, con esa clase de profesionales, no tienen seguramente perspectiva de continuidad a medio plazo. Están tratando de sobrevivir en el corto plazo y tienen dificultad para alzar la vista y acercar el horizonte que significaría su realidad futura. Puede que hasta consigan atraer a profesionales con talento por medio de promesas, compensaciones elevadas y, quizás, ‘la imagen de marca de una gran empresa de siempre’, pero estos profesionales no tardan en darse cuenta de que ese tipo de organizaciones lo que pretenden es seguir actuando ‘a la manera de siempre’, eso sí, quizás haciendo un pequeño lavado de cara para que no se diga que no existe cambio (lo que podríamos llamar el necesario cambio para no cambiar). Suele ocurrir alguna de estas dos cosas: o los profesionales con talento se ven limitados en el desarrollo y puesta en acción de sus capacidades, y entonces deciden abandonar esa empresa, o se acaban amoldando a las circunstancias y características de la empresa y permanecen en ella porque le encuentran ventajas, aunque sólo sean de índole económica. En este último caso se dicen a sí mismos: ‘Si aquí me pagan bien por hacer siempre lo mismo, entonces me voy a conformar con estar aquí tranquilo y me desarrollaré y viviré… allí fuera. Sé que no es lo óptimo… pero si me pagan bien quizás merezca la pena…’

Me encuentro con jóvenes que entran a trabajar en organizaciones tradicionales, en las cuales existe un bajo nivel de confianza, y al cabo de algunos meses se reproducen en ellos las mismas actitudes y hasta valores de los trabajadores más antiguos. Incorporan comportamientos de personas de 40 o hasta 60 años de edad. Se ‘aculturizan’ y se vuelven burócratas, ‘funcionarios’, dejan de desarrollarse y piensan y exigen mucho más en sus derechos que en sus obligaciones. La empresa sigue sin evolucionar, sin apenas despertar ante una competencia cada vez más agresiva e inmisericorde y esa forma de actuar (casi mejor, no actuar) puede llevar a muchas al desastre.

(fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…

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Dificultades para la gestión del conocimiento

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La falta de confianza crea barreras para la transferencia del conocimiento entre las personas. El ambiente competitivo de las organizaciones hace que los profesionales se vean unos a otros como competidores por alcanzar las mejores posiciones, por ser los predilectos o favoritos del jefe o por la consecución de un estatus diferente entre los pares. Bajo esta perspectiva, compartir experiencias y conocimientos podría significar perder las ‘ventajas competitivas’ que se tienen, entregar la munición al enemigo, podríamos decir. Y así, por no confiar en los otros, las personas no serán proclives a compartir con ellos su saber (su conocimiento tácito) con lo que la empresa no amplía su conocimiento. Esta situación se vuelve crítica, aquí en España, cuando tratamos el tema de las prejubilaciones (personas de 48, 50 o 52 años de edad que son encaminados al no hacer, no producir, no aportar…).

WittgensteinExiste también una pérdida significativa de conocimiento relacionado con la necesidad de la empresa de seguir siendo competitiva, lo que la conduce constantemente a reducir costes, enflaquecer la estructura y optimizar recursos. Esta tendencia refuerza el concepto de que las personas son meros ‘recursos humanos’ (denominación mecanicista y regresiva que no favorece para nada la afloración del talento de la organización), puesto que un recurso de la misma naturaleza no se diferencia del otro (un euro es igual a otro euro) y son por ende fácilmente sustituibles por otros recursos (por ejemplo, tecnológicos), que cuesten menos dinero a largo plazo. Es importante el uso de un lenguaje apropiado (‘los límites de mi lenguaje son los límites de mi propio mundo’, dice Wittgenstein). Me gusta hablar de personas o al menos de ‘capital humano’. En realidad, somos personas con recursos, con talento.

El fenómeno de las jubilaciones anticipadas que en España se generalizó, en el ámbito de la gran empresa, en los últimos 15 años no deja de ser interesante. La opinión es cambiar 1 por 3, contando con que la experiencia y conocimiento del ‘veterano’ no van a aportar mucho a la nueva organización. Se deja de contar con ese ‘personaje’ y se sustituye por jóvenes que pueden ser más fácilmente moldeables. El problema casi siempre está ligado a la necesidad de rejuvenecer la organización, posibilitar un cambio de cultura más orientada al cliente, más participativa, más innovadora, más tecnológica, más de futuro… Y, como a veces no resulta fácil, por los sindicatos, actuar discriminadamente y prescindir de los ‘viejos’ (independientemente de su edad) y acomodados… se buscan soluciones más lineales eligiendo la edad (48, 50, 52 o 54 años) como indicador básico. Y, a partir de ahí, se proporcionan unas prejubilaciones muy generosas con las que te puedes ir a casa y seguir cobrando un 90-95 por ciento de tu sueldo hasta la edad de jubilación (en este momento, 64 años) a partir de la cual será la Seguridad Social la que se haga cargo de la pensión. Se trata de una posibilidad tan atractiva que comienza a existir lo que me gusta llamar el ‘síndrome del cuasiprejubilable’ que hemos detectado en una de nuestras investigaciones en el mundo de la empresa. Se trata de que el profesional que llega a los 45-48 años ya comienza a contar los días que le faltan para poder acceder a su prejubilación.

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