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Caso de empresa confiable: Accor Brasil (I)

jose maria gasalla conferencias confianza

Un notable ejemplo de cómo la confianza contribuye a los resultados de una organización es Accor, grupo francés que se mueve en los sectores de hostelería y prestación de servicios a empresas, con una facturación de ocho mil quinientos millones de dólares. En Brasil, uno de los cien países en que está presente, esta corporación detenta dos títulos envidiables. Uno es el del liderazgo en los sectores en los que actúa: posee la mayor red hotelera del país, con ciento cuarenta establecimientos, y es la mayor operadora del mercado de servicios corporativos dirigidos a la implementación de beneficios, bienestar y productividad de sus empresas clientes. Otro es el reconocimiento, por décimo año consecutivo (1997-2007), como una de las Mejores Empresas en las que Trabajar, según la encuesta de The Great Place To Work Institute realizada a quinientos colaboradores de empresas representativas de diversos segmentos de la economía brasileña.

La confianza figura entre los máximos valores de la empresa, junto al respeto, el rendimiento, el espíritu de conquista y la innovación. Pero es en los hechos cotidianos donde se percibe cómo se vive este valor, ya sea en la relación con las sesenta mil empresas-cliente, los cinco millones de usuarios finales de sus servicios, los más de nueve mil colaboradores y los centenares de inversores que entregan sus hoteles para que los gestione Accor. Todos estos agentes están debidamente representados en su Proyecto de Empresa, que se desarrolla a partir de tres ejes: profit, o resultados; service, o servicio, y people, o personas. Y es la confianza, según los ejecutivos del grupo, lo que sustenta estos tres ejes.

Para Accor Hospitality, la división hotelera, en el eje profit se encuentran los accionistas, los inversores que contratan la empresa para administrar sus hoteles: cerca del 90 por ciento de los establecimientos con la enseña Accor pertenecen a terceros. Una situación emblemática de la confianza que se da con los inversores es que otorgan plenos poderes a Accor para que gestione sus hoteles.

En el eje people, la confianza se manifiesta al poner Accor el hotel en manos de un gestor, que goza de una amplia autonomía para dirigir el negocio; ese gestor, por su parte, proyecta en sus colaboradores la confianza de que desempeñarán con madurez y excelencia el trabajo de servir a los huéspedes. Y confianza aquí no es un precepto filosófico: no hay formación o supervisión que garanticen la calidad de las interacciones entre miles de colaboradores y clientes, miles de veces al día. En el ámbito de los servicios, raramente hay una segunda oportunidad para corregir una mala atención. Por lo tanto, hay que preparar a las personas, concienciarlas de la importancia de su papel y confiar, de manera efectiva, en su carácter, su técnica y sus conocimientos.

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PERSONAS, CONCIENCIA, COLABORACIÓN Y CONFIANZA (PC3)

artículo de José María Gasalla

Artículo de José María Gasalla publicado en Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.

José María Gasalla artículo

Este año estoy celebrando un doble aniversario, el 70/45 le llamo. 70 años de celebración vital y 45 años investigando, aprendiendo, trabajando modelos, ideas, sistemas, metodologías… referentes a los, mal llamados, Recursos Humanos. Y estoy haciendo una revisión de lo que ha sucedido en este período de tiempo. Y, al mismo tiempo, estudio, analizo cuáles son las tendencias, los nuevos caminos de las personas al trabajar como profesionales en una organización.

Lo primero que me sorprende (¡me encanta dejarme sorprender!) es todo lo que sabemos teóricamente y el contraste con lo poco que, con frecuencia, aplicamos de eso que sabemos. Y lo poco que ha quedado ‘aprehendido’ en las organizaciones por mucho que nos empeñamos en denominarlas Learning Organizations. He estado repasando los modelos y teorías de los denominados ‘gurús del Management’ de los últimos 50 años (por cierto, bastantes de ellos se podrían quedar en ‘gurucitos’) y he ‘husmeado’ en las cosas que han dicho o dicen 99 de ellos. Ha sido una tarea muy entretenida.

En este devenir se encuentra de todo: una ‘recuperación del pasado’ apoyándose en la filosofía greco-latina o la filosofía oriental; modelos más universales y otros de aplicación en ámbitos específicos; teorías más sostenibles en el tiempo y otras más caducas; modelos sólo válidos en su enunciado y otros en su aplicación… modelos que no son modelos, ‘inventos de la abuela’… interesante.

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Modelos de gestión basados en los miedos

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La utilización intensiva de la vigilancia es una característica de las organizaciones en las que el miedo funciona como instrumento de gestión. Esta forma de proceder dio buenos resultados en las empresas estáticas, cerradas y repetitivas del pasado, ya que la única cosa que las personas tenían que hacer era lo que decía el jefe o determinaba la norma. Bastaba eso para que las cosas funcionasen, en base a repetir la misma forma de actuar que dio buenos resultados en años anteriores.

Ocurre que, en el mundo competitivo y dinámico de hoy, las empresas no tienen ninguna garantía de éxito al repetir sus actuaciones de años anteriores y tampoco pueden utilizar el miedo como instrumento de gestión de los talentos que le son tan necesarios. El miedo hace que las personas se cierren, no se comuniquen, no arriesguen, no se desarrollen, no creen.

Sin eso, no hay innovación, no hay eficiencia competitiva, no hay éxito.

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Fluir con la vida (II)

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Aunque estemos utilizando nuestros talentos y cumpliendo nuestros propósitos, aunque confiemos en nosotros mismos y tengamos creencias compatibles con la realidad que deseamos vivir, aun así pueden surgir problemas y crisis. La cuestión, para evolucionar, es encarar nuestros infortunios no como zancadillas del destino, sino como oportunidades para aprender. En esto consiste fluir.

Veo una estrecha relación entre el fluir y la conciencia de que la vida la gobierna una inteligencia benigna, cuyas leyes facilitan el equilibrio y la evolución continua. Así veo a Dios. Hay quien cree en un Dios que nos pone a prueba, pero no es mi caso. No creo que Él se levante de mal humor el lunes y diga: ‘Hoy tengo ganas de perjudicar a Leila’. A decir verdad, siempre esperé lo mejor de la vida, porque creo que nací para ser feliz y que el Universo conspira a mi favor. Lo cual no significa que la existencia sea siempre un lecho de rosas. Surgen crisis, dificultades y problemas, sí, creados muchas veces, además, por nosotros mismos. Sea como sea, entiendo que estas situaciones también son benignas, porque nos hacen crecer.

Como dice Humberto Maturana, el ser humano aprende a través de la curiosidad o del dolor. La curiosidad proporciona respuestas: es lo que nos incita a entender el porqué de las cosas. Y el dolor, por ser una sensación que no aguantamos demasiado tiempo, nos obliga a tomar una determinación. Su función es hacernos conscientes de aquello que necesitamos cambiar en nuestra vida o en nosotros mismos. Podemos ver que, en el caso de Sindai, lo que provocó las dos grandes crisis en su trayectoria de emprendedora fueron su temperamento impulsivo y la falta de asertividad con relación a los socios. Hay momentos en los que la impulsividad nos lleva a tomar decisiones erróneas y la falta de asertividad nos convierte en rehenes de la voluntad de terceros. En el caso de Sindai, superó la primera crisis con confianza en sí misma y una inquebrantable fe. Pero no aprendió la lección. Siguió actuando a impulsos y a expensas de sus socios, lo que provocó la segunda crisis. Fue entonces cuando se preguntó qué podía aprender de aquella situación, obtuvo la respuesta y dio un salto evolutivo.

las conferencias de gasalla

Es una lástima que, a diferencia de ella, muchas personas se pasen la vida obteniendo los mismos resultados indeseables sin cuestionarse qué deben hacer para romper ese patrón… Yo ya no pierdo el tiempo peleando con la vida. Cuando las cosas no van como a mí me gustaría enseguida me pregunto: ‘¿Qué me puede enseñar lo ocurrido?’ Confío en la inteligencia que gobierna el Universo y sé que siempre me dará lo que es mejor para mí; así pues, veo la crisis como una oportunidad y la aprovecho para crecer.

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La falta de compromiso

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Para sobrevivir en el mercado competitivo globalizado, las empresas necesitan gente comprometida con los objetivos organizacionales. Inculcan a sus trabajadores la idea de ‘sudar la camiseta’, ‘dar lo mejor de sí’, buscar continuamente el autodesarrollo y la superación y todo lo demás. Procuran estimular la fidelidad con promociones en la carrera, premios y otros mecanismos de recompensa. Sólo se olvidan de que, para crear el vínculo que desean con sus trabajadores, van a necesitar ofrecerles a ellos también, sobre todo, un ambiente de confianza.

Si la organización no da confianza a las personas, las personas no darán su confianza a la organización, no se comprometerán con ella e incluso la abandonarán a la primera ocasión que tengan. Ocurre con las empresas algo semejante a lo que ocurre con las familias. Si la familia hace que los hijos se sientan queridos y respetados, que tengan libertad de discutir las normas de la casa, de hablar espontáneamente y equivocarse, ellos se quedarán cerca; en caso contrario, buscarán la forma de salir de casa e ir a vivir a un lugar donde se sientan mejor. En el caso de España, a veces se acomodan tanto que sienten que es difícil encontrar un sitio mejor que ‘al lado de papá y mamá’, aunque casi ni se vean.

Hay también empleados que no abandonan la empresa, pero no sienten ningún compromiso con ella y pasan su vida laboral apenas haciendo el mínimo exigible. Son conscientes de que cumplen con ese mínimo, pero nunca o casi nunca se les encontrará para hacer ningún esfuerzo especial. No se preocupan por el trabajo de los demás, no se interesan por los problemas de la empresa, no osan ir más allá de la tarea que tienen asignada. Actúan de esa forma no por simple mala voluntad, sino principalmente porque no confían en que cualquier iniciativa suya les hará sentir mejor. Su automotivación desapareció o está dormida.

(fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…

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Asamblea Asociación de la Empresa Familiar en Alicante: Reinvención, colaboración y confianza

ASOCIACION DE LA EMPRESA FAMILIAR ALICANTE JOSE MARIA GASALLA

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