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Caso de empresa confiable: Accor Brasil. Trayectoria de éxito

José María Gasalla Confianza

En un libro conmemorativo de los quince años de la fundación de la Academia Accor, titulado La educación marca la diferencia, encontramos el testimonio de algunos colaboradores. Personas como Moisés Araújo, que entró en Accor como camarero. Incluso sin experiencia, poco más de un año después asumió un puesto en la recepción: ‘Mi sueño sigue y ahora deseo un puesto en el área administrativa del hotel.’ Como Odair Rodrigues da Silva, que empezó su vida profesional como albañil, entró en Accor Services como colaborador operacional y hoy es supervisor:

‘Al principio tuve que hacer frente a muchas dificultades y llegué a creer que lo mejor sería renunciar, pero las palabras de ánimo de un amigo gestor me ayudaron mucho.’

O como Allan Araújo, líder de turno de la recepción de un hotel, que dice: ‘Accor me hizo hotelero, me capacitó, me dio herramientas para mi desarrollo’.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, El papel de los gestores (V)

clima de confianza

El papel de los gerentes de hotel es un buen ejemplo de cómo la confianza va más allá de las relaciones profesionales en la empresa, puesto que están directamente en contacto tanto con la dirección como con los colaboradores operacionales.

Como todos los gestores del grupo, el gerente del hotel tiene el llamado ‘contrato de gestión’, en el que se definen sus prioridades y los objetivos a alcanzar en relación con people, service y profit. Se trata de un instrumento que permite al gestor establecer con exactitud qué se espera de él, los criterios con los que será evaluado y lo que puede y debe hacer. Con las pautas de este contrato y dotado de gran autonomía por su dirección, el gerente actúa como si fuera el propietario de su negocio. ‘Goza de la confianza de la empresa, tiene criterios y reglas a seguir, de modo que no es necesario que nadie lo vigile ni lo controle para que todo salga bien’, explica Sálvio Cristófaro. Según él, a la dirección de la empresa le basta hacer un seguimiento de los indicadores del presupuesto, de los gastos y resultados, de la satisfacción de los clientes y de los colaboradores para saber si el gerente está cuidando bien su hotel.

Tenemos total libertad para tomar decisiones‘, confirma Carlos Alberto de Almeida, gerente del Novotel Center Norte, en São Paulo. Comenta que la confianza que la empresa deposita en los colaboradores fue algo que notó tan pronto como entró a formar parte del grupo, en 1987, algo que hace diferente a Accor. ‘La confianza está presente en la manera DE HACER NEGOCIO AQUÍ. En las otras empresas en que trabajé antes de llegar aquí comprobé que la valoración de los profesionales se hacía sobre todo a partir de los resultados que presentaban. Aquí no sólo es el resultado lo que cuenta, también cuenta la confianza: cuanta más confianza tengan las personas en ti, más creces. Es una empresa de cultura humanista, que valora el carácter.’

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, Tolerancia ante el error (IV)

Tolerancia ante el error | José María Gasalla

De acuerdo con Sálvio Cristófaro, estas demostraciones de autonomía e iniciativa son posibles, además de por la madurez necesaria para tomarlas, por la tolerancia ante el error que se da en Accor. ‘El colaborador sabe que puede tomar decisiones y que puede equivocarse. El error forma parte del proceso, es un momento del aprendizaje’, dice. Según él, no se penaliza al empleado que comete un error, sino que se le ayuda a identificar las causas de la equivocación. Al final, cuando comprende lo ocurrido, asume ante sus superiores la responsabilidad por los aciertos del futuro en situaciones similares. En las reuniones de equipo se discuten determinados casos para evitar que otros incurran en el mismo fallo.

‘En el pasado también cometí errores y no fui castigada, porque la cultura de la empresa considera el error una oportunidad de aprendizaje’, explica María Fernanda Cordeiro, de Ticket. Cuenta que en cierta ocasión, por una distracción de ella, Accor dejó de presentar un requisito en una oferta y acabó perdiendo la oportunidad. Su inmediato superior asumió el error ante la dirección de la empresa y la ayudó a percibir dónde se había equivocado para que aquella situación no se repitiera de nuevo. Hoy María Fernanda es una alta ejecutiva que conserva con sus subordinados los mismos principios que su jefe tuvo con ella en el pasado. ‘Delego responsabilidades en los demás y los dejo trabajar, como mucho hago un seguimiento. Sé que lo harán lo mejor posible y, cuando se equivocan, lo asumo y ayudo a quien ha cometido el error a aprender’.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, Delegación de responsabilidades (III)

josé maría gasalla

El objetivo de la educación corporativa —preparar colaboradores para que actúen con iniciativa, creatividad, sensibilidad y conocimiento— es coherente con la cultura y la gestión de personas de Accor, que favorece la delegación de responsabilidades y la autonomía de los empleados. ‘Si no das a las personas autonomía para tomar decisiones, serán incapaces de atender bien al cliente’, sentencia Cristófaro. Según él, la naturaleza y la estructura de la empresa exigen que se practique ampliamente la acción de delegar, porque de otro modo sería muy difícil administrar una red de ciento cuarenta hoteles repartidos por cincuenta y siete ciudades, que funcionan veinticuatro horas al día, trescientos sesenta y cinco días al año. Un gerente de hotel o un supervisor de seguridad no están en sus puestos todo el tiempo, de modo que necesitan delegar responsabilidades en sus ayudantes y confiar en que estos harán bien su trabajo. ‘No se trata de que el jefe delegue y se quede en la retaguardia, vigilando, sino de que delegue totalmente, para que el colaborador actúe solo’, añade el director de recursos humanos.

En el día a día de un hotel tienen lugar variadas situaciones que exigen iniciativa y capacidad de decisión de quien está detrás del mostrador de una recepción, por ejemplo. Un caso típico es el de un huésped al que se le comunicó la pérdida de un pariente, en plena madrugada, y tuvo que dejar el hotel a toda prisa para tomar el primer vuelo disponible. A aquellas horas no había taxis disponibles y el empleado de turno en la recepción se ofreció a llevarlo en su propio coche. Tomó esta iniciativa él solo, sin pedir autorización ni sin dudar en dejar su puesto durante algunos minutos, pues consideró que era el único que podía ayudar a su cliente en aquel momento de necesidad.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil (I)

jose maria gasalla conferencias confianza

Un notable ejemplo de cómo la confianza contribuye a los resultados de una organización es Accor, grupo francés que se mueve en los sectores de hostelería y prestación de servicios a empresas, con una facturación de ocho mil quinientos millones de dólares. En Brasil, uno de los cien países en que está presente, esta corporación detenta dos títulos envidiables. Uno es el del liderazgo en los sectores en los que actúa: posee la mayor red hotelera del país, con ciento cuarenta establecimientos, y es la mayor operadora del mercado de servicios corporativos dirigidos a la implementación de beneficios, bienestar y productividad de sus empresas clientes. Otro es el reconocimiento, por décimo año consecutivo (1997-2007), como una de las Mejores Empresas en las que Trabajar, según la encuesta de The Great Place To Work Institute realizada a quinientos colaboradores de empresas representativas de diversos segmentos de la economía brasileña.

La confianza figura entre los máximos valores de la empresa, junto al respeto, el rendimiento, el espíritu de conquista y la innovación. Pero es en los hechos cotidianos donde se percibe cómo se vive este valor, ya sea en la relación con las sesenta mil empresas-cliente, los cinco millones de usuarios finales de sus servicios, los más de nueve mil colaboradores y los centenares de inversores que entregan sus hoteles para que los gestione Accor. Todos estos agentes están debidamente representados en su Proyecto de Empresa, que se desarrolla a partir de tres ejes: profit, o resultados; service, o servicio, y people, o personas. Y es la confianza, según los ejecutivos del grupo, lo que sustenta estos tres ejes.

Para Accor Hospitality, la división hotelera, en el eje profit se encuentran los accionistas, los inversores que contratan la empresa para administrar sus hoteles: cerca del 90 por ciento de los establecimientos con la enseña Accor pertenecen a terceros. Una situación emblemática de la confianza que se da con los inversores es que otorgan plenos poderes a Accor para que gestione sus hoteles.

En el eje people, la confianza se manifiesta al poner Accor el hotel en manos de un gestor, que goza de una amplia autonomía para dirigir el negocio; ese gestor, por su parte, proyecta en sus colaboradores la confianza de que desempeñarán con madurez y excelencia el trabajo de servir a los huéspedes. Y confianza aquí no es un precepto filosófico: no hay formación o supervisión que garanticen la calidad de las interacciones entre miles de colaboradores y clientes, miles de veces al día. En el ámbito de los servicios, raramente hay una segunda oportunidad para corregir una mala atención. Por lo tanto, hay que preparar a las personas, concienciarlas de la importancia de su papel y confiar, de manera efectiva, en su carácter, su técnica y sus conocimientos.

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