Caso de empresa confiable: Accor Brasil (I)


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Un notable ejemplo de cómo la confianza contribuye a los resultados de una organización es Accor, grupo francés que se mueve en los sectores de hostelería y prestación de servicios a empresas, con una facturación de ocho mil quinientos millones de dólares. En Brasil, uno de los cien países en que está presente, esta corporación detenta dos títulos envidiables. Uno es el del liderazgo en los sectores en los que actúa: posee la mayor red hotelera del país, con ciento cuarenta establecimientos, y es la mayor operadora del mercado de servicios corporativos dirigidos a la implementación de beneficios, bienestar y productividad de sus empresas clientes. Otro es el reconocimiento, por décimo año consecutivo (1997-2007), como una de las Mejores Empresas en las que Trabajar, según la encuesta de The Great Place To Work Institute realizada a quinientos colaboradores de empresas representativas de diversos segmentos de la economía brasileña.

La confianza figura entre los máximos valores de la empresa, junto al respeto, el rendimiento, el espíritu de conquista y la innovación. Pero es en los hechos cotidianos donde se percibe cómo se vive este valor, ya sea en la relación con las sesenta mil empresas-cliente, los cinco millones de usuarios finales de sus servicios, los más de nueve mil colaboradores y los centenares de inversores que entregan sus hoteles para que los gestione Accor. Todos estos agentes están debidamente representados en su Proyecto de Empresa, que se desarrolla a partir de tres ejes: profit, o resultados; service, o servicio, y people, o personas. Y es la confianza, según los ejecutivos del grupo, lo que sustenta estos tres ejes.

Para Accor Hospitality, la división hotelera, en el eje profit se encuentran los accionistas, los inversores que contratan la empresa para administrar sus hoteles: cerca del 90 por ciento de los establecimientos con la enseña Accor pertenecen a terceros. Una situación emblemática de la confianza que se da con los inversores es que otorgan plenos poderes a Accor para que gestione sus hoteles.

En el eje people, la confianza se manifiesta al poner Accor el hotel en manos de un gestor, que goza de una amplia autonomía para dirigir el negocio; ese gestor, por su parte, proyecta en sus colaboradores la confianza de que desempeñarán con madurez y excelencia el trabajo de servir a los huéspedes. Y confianza aquí no es un precepto filosófico: no hay formación o supervisión que garanticen la calidad de las interacciones entre miles de colaboradores y clientes, miles de veces al día. En el ámbito de los servicios, raramente hay una segunda oportunidad para corregir una mala atención. Por lo tanto, hay que preparar a las personas, concienciarlas de la importancia de su papel y confiar, de manera efectiva, en su carácter, su técnica y sus conocimientos.

Finalmente, con relación a los huéspedes, que representan el eje service, la confianza se manifiesta en la medida en que ponen en manos del hotel más que su seguridad personal. ‘Cuando alguien llega al hotel, se da por sentado que aquella persona tiene necesidad de descanso, comodidad y cuidados. Se encuentra en una situación de vulnerabilidad, y aunque no lo verbalice es como si nos dijera que precisa de todo ello. Al recibir a esta persona le garantizamos, también sin verbalizarlo, que le proporcionaremos todo lo que necesita’, explica el director de operaciones de la división hotelera, Orlando de Souza.

Una visión parecida tiene la división Accor Services, con la diferencia de que el eje service cuenta con la complejidad de una doble relación: con los usuarios y con los clientes business-to-business. Su firma estrella, Ticket, comercializa una estructura de servicios que consiste en proporcionar tarjetas electrónicas o vales impresos en papel de seguridad para miles de empresas brasileñas, que los distribuyen como beneficio entre sus empleados. Estos, por su parte, utilizan estas tarjetas electrónicas o los vales en papel para satisfacer distintas necesidades cotidianas: para adquirir comidas preparadas, comprar productos alimenticios o para pagar la gasolina o el mantenimiento de sus vehículos. Los establecimientos remiten los vales recibidos a Ticket y reciben el valor correspondiente en dinero. Este modelo de negocio fue introducido en el país por Accor, en 1976, y consiguió arraigarse porque la empresa se ganó la confianza del mercado. ‘No había nada parecido por aquí antes de que nuestro presidente, Firmin António, llegara a Brasil con los vales. Imagínese convencer a los restaurantes a aceptar hojitas de papel como pago a los menús que servían’, explica María Fernanda Cordeiro, superintendente de la red afiliada de Ticket.

La confianza conquistada mediante innumerables entrevistas cara a cara del equipo de la empresa con todos los implicados en esta enorme cadena de valor, siempre reforzada por la conducta institucional de la empresa a lo largo del tiempo, le ha permitido garantizar el éxito en la iniciativa y el liderazgo del segmento, hoy un mercado maduro, disputado por varias empresas. ‘Ticket siempre hizo honor a sus compromisos, incluso durante los cambios provocados por medidas económicas del pasado», comenta María Fernanda. Durante el plan Collor (reforma económica promovida por el gobierno brasileño en 1990 que establecía un riguroso bloqueo de activos financieros de las personas físicas y jurídicas), cuando las empresas sólo podían de disponer de cincuenta mil cruzeiros en su cuenta bancaria, conseguimos funcionar con normalidad y no dejamos de atender el pago a ningún establecimiento. Con actitudes como esta construimos la confianza que Ticket inspira en el mercado’.

(fragmento del Capítulo 4 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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