Archivo categoría Capítulo 2- De la confianza innata a la desconfianza aprendida

Un mundo de desconfianza

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De la confianza innata a la desconfianza aprendida (I)

‘Si perdiera la confianza en mí mismo tendría al Universo en mi contra’.
RALPH WALDO EMERSON

Surgimos en un lugar cálido y confortable en el que nuestras necesidades quedan cubiertas de manera automática y en el que una presencia constante nos envuelve con sus movimientos y su voz. Gozamos de un estado de unidad y de sincronía con el Universo que nos abastece, y no distinguimos dónde terminamos nosotros y comienza él. No hay deseo ni frustración, tiempo ni espacio. Simplemente existimos.

Un día tiene lugar un gran cambio. Luz, frío, la sensación de que ocupamos otro espacio y un elemento nuevo, el aire, que invade nuestros pulmones. Perdemos por unos instantes el contacto con aquella presencia. Pero nuestra angustia termina cuando oímos de nuevo su voz y sentimos su calor. ¡Qué alivio, sigue con nosotros! Nos tranquilizamos, porque sabemos que estaremos bien.

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Si nacemos confiados, ¿qué nos hace cambiar?

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De la confianza innata a la desconfianza aprendida (II)

No obstante, es deseo de la naturaleza que seamos seres autónomos y eso implica darnos cuenta de que somos individuos con necesidades, voluntades y motivaciones propias, y a menudo distintas de las de los demás, cuando no opuestas. Al principio percibimos que ya no somos nuestra madre. Ella nos deja solos en la cuna, en ocasiones tarda un rato en responder a nuestra llamada e incluso parece, a veces, que no quiera darnos lo que deseamos.

¡Pero no somos bobos! Nuestra percepción se agudiza y a partir de las respuestas que obtenemos de nuestra relación emocional con ella empezamos a «entender» el mundo.

La sonrisa, las palabras cariñosas y las caricias maternas nos hacen sentir bien, y pronto asociamos las manifestaciones de afecto y la receptividad con la confianza. Gradualmente, aquella confianza instintiva con la que nacemos se sofistica, respondemos con ella a distintos estímulos y la ponemos a prueba con otras personas. Aprendemos a confiar en aquellos a quienes gustamos, en quienes se muestran abiertos a nosotros; es un fenómeno emocional, basado en la empatía, en las sensaciones y los sentimientos. ¿Y cuando la persona que se nos acerca no nos parece amistosa, tiene una cara desagradable o una actitud extraña? De ninguna manera nos acercamos a ella, y mejor será que no insista, porque entonces nos echamos a llorar o nos alejamos corriendo. Es el germen de la desconfianza que surge en nosotros.

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Confianza básica

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Entender las raíces de la confianza (y las de su ausencia) en nuestra vida me llevó a estudiar la obra de psicólogos del siglo XX que establecieron las bases para comprender nuestro comportamiento. Entre las distintas teorías y aproximaciones a este respecto adopté las del psicólogo alemán Erik Erikson (1902-1994) para trazar un paralelismo con mis ideas y percepciones. Erikson identificó ocho fases en el proceso hacia la madurez del ser humano, de las cuales las cinco primeras, a mi modo de ver, son básicas para el desarrollo del sentido de confianza.

Al periodo que va del nacimiento hasta los 18 meses de edad lo denominó fase de confianza básica-desconfianza básica. Como somos incapaces de entender racionalmente qué ocurre alrededor de nosotros, tan sólo reaccionamos según nuestras emociones. Para nosotros, la realidad está polarizada: sentimos placer o angustia, bienestar o incomodidad, seguridad o miedo. De este modo, si viviéramos en un entorno acogedor, se nos atendiera tan pronto echáramos a llorar, estuviéramos bien cuidados y alimentados por nuestra madre y fuéramos amados entenderíamos instintivamente que podíamos confiar en ella y que nuestras necesidades se verían satisfechas. Recibimos así los primeros estímulos para proyectar confianza hacia los demás y hacia el mundo. Por otro lado, en la medida en que no obtuviéramos la atención, el cariño y los cuidados deseados, desarrollaríamos sentimientos de inseguridad, rechazo o desvalía, recelo ante la vida y el futuro. Los psicólogos dicen que en situaciones extremas de falta de confianza básica hay personas que se sienten atraídas por el suicidio.

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Autoconfianza, creencias y opiniones adquiridas

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Autoconfianza

Después de la fase de confianza básica, las tres que siguen, según mi modo de ver, son básicas para adquirir confianza en uno mismo. Una es la fase de autonomía-vergüenza, que va de los dieciocho meses a los tres años, más o menos. En ella adquirimos el control motor y desarrollamos habilidades básicas, lo que genera un sentimiento de autoestima. Empezamos a manifestar abiertamente nuestra voluntad y nos enfrentamos a nuestros padres: nos negamos a comer determinados alimentos, no queremos ir a la cama demasiado pronto, decimos que no a todo y nos volvemos obstinados y malcriados. Es normal que sea así porque estamos desarrollando nuestra autonomía y ejercitando el poder de elegir. Los psicólogos dicen que si a un niño se lo reprime mucho en esta fase o se le fuerza a adquirir el control motor —si se lo obliga a dejar los pañales antes de que controle sus necesidades fisiológicas, por ejemplo— es posible que desarrolle un sentimiento de vergüenza y duda respecto a sus capacidades.

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Confianza, desconfianza y modelos de éxito

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Identificarse con modelos

Construimos nuestra personalidad, la imagen que proyectamos al mundo, al mismo tiempo que desarrollamos nuestra autonomía y nuestra confianza. Se trata de un proceso en el que recibimos también la influencia de los demás: nos definimos según lo que digan de nosotros y, al mismo tiempo, los utilizamos como espejo para definirnos.

Parece exagerado afirmar que lo que los demás digan de nosotros nos define, pero así es. Ya a temprana edad escuchamos a las personas más cercanas a nosotros decir que hemos salido al padre o a la madre, que no nos parecemos en nada a nuestro hermano mayor o que somos tímidos, listos, llorones, traviesos, formales… cosas así. También nos dicen cómo debemos ser y nos señalan modelos de conducta: ‘¿Por qué no escribes con una letra tan bonita como la de tu prima?’, ‘Deberías ser tan bueno como tu amiguito’, ‘¿Lo has visto?, aquel niño no ha llorado nada cuando le han puesto la vacuna’.

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La falta de confianza compromete el éxito de la empresa

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‘La confianza es el líquido lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones.’

WARREN BENNIS

Vimos hasta aquí las circunstancias por las cuales las personas incorporan la desconfianza y cómo eso afecta a sus relaciones con otros, su vida en sociedad, su visión del mundo. Y como no podría ser de otra forma, ese ambiente de no-confianza se refleja en el ambiente de las organizaciones.

Suelo trabajar con un modelo que llamo ‘A6’, derivado de los binomios antes-ahora, afuera-adentro y arriba-abajo. Es el modelo que utilizo para entender la realidad de una organización en un momento determinado y a partir de ella iniciar el proceso de cambio-transformación que se necesite.

El significado de los binomios es: lo que fue antes, repercute en el ahora; lo que es afuera se traslada adentro de la organización, y lo que es arriba, es abajo. ‘Lo que fue antes, es ahora’ significa que, para entender los motivos por los que ciertas cosas suceden en el presente de cierta organización, es preciso echar la vista atrás en lo que sucedió en momentos anteriores en esa organización. Solemos decir eso de ‘estos lodos provienen de aquellas lluvias’. De hecho, cuando nos requieren para algún proceso de consultoría para el cambio, lo primero que hacemos es aplicar una herramienta que llamamos ‘llave histórica» para revisitar los momentos críticos del pasado de la organización.

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Necesidad de controlar

conferencias de José María Gasalla

Según la acepción anglosajona, control es todo proceso de acompañamiento integral de gestión, que incluye planificación, ejecución y evaluación de lo que se ejecutó. En la acepción latina, que es la que aquí viene al caso, recoge todo procedimiento de vigilancia y supervisión basado en la falta de confianza del bien hacer de las personas. En la realidad, en general se parte de la premisa de la desconfianza. Se llega al punto de exigir que usted compruebe y demuestre que está vivo.

Lo que se observa en las empresas es que, cuanta menos confianza existe, más controles son necesarios. Y esta realidad tiene un gran impacto económico en la organización: existen estudios que indican que entre el 20 y el 30 por ciento de los costes administrativos de una empresa están relacionados directa o indirectamente con formas de vigilancia. El control se operativiza de muchas formas, por ejemplo, a través de sistemas de acceso del trabajador a ciertas áreas, que registran por dónde se movió, a que hora llegó, a que hora salió, cuanto tiempo estuvo fuera durante la hora de la comida… Se utilizan cámaras, se controlan contenidos de e-mails, y por ahí van las cosas. Como si estuviésemos ante un Gran Hermano corporativo.

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Modelos de gestión basados en los miedos

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La utilización intensiva de la vigilancia es una característica de las organizaciones en las que el miedo funciona como instrumento de gestión. Esta forma de proceder dio buenos resultados en las empresas estáticas, cerradas y repetitivas del pasado, ya que la única cosa que las personas tenían que hacer era lo que decía el jefe o determinaba la norma. Bastaba eso para que las cosas funcionasen, en base a repetir la misma forma de actuar que dio buenos resultados en años anteriores.

Ocurre que, en el mundo competitivo y dinámico de hoy, las empresas no tienen ninguna garantía de éxito al repetir sus actuaciones de años anteriores y tampoco pueden utilizar el miedo como instrumento de gestión de los talentos que le son tan necesarios. El miedo hace que las personas se cierren, no se comuniquen, no arriesguen, no se desarrollen, no creen.

Sin eso, no hay innovación, no hay eficiencia competitiva, no hay éxito.

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La dificultad de atraer y mantener talentos

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En los últimos años asistimos por lo menos a tres guerras por los profesionales jóvenes y con talento. Al comienzo de la década de 1990 se desencadenó una guerra en búsqueda del talento financiero. A finales de esa misma década, lo escaso era el ‘talento.com’, auspiciado por el boom tecnológico que propugnaba aquella ‘nueva economía’ y que se desinfló en septiembre de 2001. Existía una disputa encarnizada en la búsqueda de este tipo de profesionales; se iban a las empresas competidoras con formas no siempre éticas, pues ofrecían el doble o incluso el triple de lo que el ejecutivo ganaba en aquel momento, como si se tratase de una subasta. En esta primera década del siglo XXI hay una nueva fiebre por talentos tecnológicos y, sobre todo, talentos comerciales, bastante difíciles de encontrar. Hoy precisamos personas que tengan gran capacidad de relacionarse, de hacer preguntas, de escuchar al cliente y saber lo que quiere o necesita antes de ofrecer un producto o servicio.

Ocurre que atraer profesionales con talento no es algo sencillo, y resulta aún más difícil mantenerlos (no me gusta lo de ‘retenerlos’). En nuestro país, España, esta situación a veces se vuelve dramática, ya que el mercado laboral vive una situación especialmente buena (en el momento de salir este libro al mercado, las cosas comienzan a torcerse). A finales de 2007, el índice de desempleo se encontraba alrededor del 8 por ciento, un auténtico milagro si consideramos que hace poco más de 10 años era de un 20 por ciento. En algunas ciudades, como Madrid y Barcelona, el índice bajaba al 5 por ciento, cifra que está muy cerca del equilibrio entre oferta y demanda (ya sabemos que existen los ‘parados vocacionales’ que aparecen en esas estadísticas). En este escenario tan favorable, no sorprende que los jóvenes no estén lanzados en la búsqueda de trabajo; son las empresas las que están ‘nerviosas’ en la búsqueda de jóvenes con talento. Cada vez más se dirigen a las universidades para presentarse a los estudiantes y mostrar y demostrarles que se trata de un buen lugar para trabajar. ¡Como cambian las cosas! Hasta hace algunos años, las personas tenían que venderse a las organizaciones y ahora son las organizaciones las que se venden a las personas. Este tipo de realidades destacan la importancia de la marca (branding) como referencia de confianza para el futuro trabajador, así como para el cliente.

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La falta de compromiso

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Para sobrevivir en el mercado competitivo globalizado, las empresas necesitan gente comprometida con los objetivos organizacionales. Inculcan a sus trabajadores la idea de ‘sudar la camiseta’, ‘dar lo mejor de sí’, buscar continuamente el autodesarrollo y la superación y todo lo demás. Procuran estimular la fidelidad con promociones en la carrera, premios y otros mecanismos de recompensa. Sólo se olvidan de que, para crear el vínculo que desean con sus trabajadores, van a necesitar ofrecerles a ellos también, sobre todo, un ambiente de confianza.

Si la organización no da confianza a las personas, las personas no darán su confianza a la organización, no se comprometerán con ella e incluso la abandonarán a la primera ocasión que tengan. Ocurre con las empresas algo semejante a lo que ocurre con las familias. Si la familia hace que los hijos se sientan queridos y respetados, que tengan libertad de discutir las normas de la casa, de hablar espontáneamente y equivocarse, ellos se quedarán cerca; en caso contrario, buscarán la forma de salir de casa e ir a vivir a un lugar donde se sientan mejor. En el caso de España, a veces se acomodan tanto que sienten que es difícil encontrar un sitio mejor que ‘al lado de papá y mamá’, aunque casi ni se vean.

Hay también empleados que no abandonan la empresa, pero no sienten ningún compromiso con ella y pasan su vida laboral apenas haciendo el mínimo exigible. Son conscientes de que cumplen con ese mínimo, pero nunca o casi nunca se les encontrará para hacer ningún esfuerzo especial. No se preocupan por el trabajo de los demás, no se interesan por los problemas de la empresa, no osan ir más allá de la tarea que tienen asignada. Actúan de esa forma no por simple mala voluntad, sino principalmente porque no confían en que cualquier iniciativa suya les hará sentir mejor. Su automotivación desapareció o está dormida.

(fragmento del Capítulo 2 del libro ‘Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘, de José María Gasalla)

Continuará…

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