Archivo Diciembre, 2015

Resultados tangibles de la Gestión por Confianza (GpC)

gasalla modelo gestion por confianza

Como investigador académico tengo la tendencia de fundamentar mi pensamiento en aspectos teóricos y conceptuales. Podría apuntar varias razones de naturaleza filosófica para defender la tesis de que las empresas que busquen la eficiencia en una realidad como la actual tendrian que adoptar un modelo de gestión basado en la confianza. No obstante, como consultor sé que a las organizaciones les interesan los beneficios tangibles que la adopción de este modelo puede suponer. A fin de cuentas, operan en un mundo en el que todo se justifica por los efectos logrados, por los resultados obtenidos y los números que aparecen en los balances anuales.

Bajo este punto de vista más pragmático, podemos enumerar varias razones para implantar la Gestión por Confianza. En realidad, estas razones son la antítesis de las consecuencias que la falta de confianza acarrea en las organizaciones. Y no podría ser de otro modo: si la falta de confianza dificulta la atracción de talentos, por ejemplo, la creación de un ambiente de confianza favorece su incorporación, así como su permanencia en la empresa.

Para no ser demasiado redundante con las ideas ya expuestas, sintetizo a continuación los principales beneficios que las organizaciones pueden obtener al implantar un modelo de gestión basado en la confianza.

Reducción de costes. La infraestructura de sistemas, normas, formas de vigilancia y controles internos para garantizar que los empleados hagan lo que deben hacer sólo se justifica por la falta de confianza en las personas y consume una parcela considerable de recursos económicos. En contrapartida, en la medida en que se establecen relaciones de confianza entre las personas y entre ellas y la organización, se da mucha más autorresponsabilidad y menos necesidad de control, lo cual, consecuentemente, implica una reducción de costes. Aquí, se deben contabilizar también la ganancia de productividad de los jefes, que dejan de invertir tanto tiempo en la vigilancia de sus equipos para dedicarse más a las funciones que suponen resultados para la empresa.

Fomento de la innovación. En un ambiente de confianza, las personas se sienten libres para expresar opiniones e ideas y utilizar la creatividad para buscar soluciones o nuevas formas de actuación. Percibir que la empresa valora estas actitudes y que incluso las incentiva, las inspira a buscar el perfeccionamiento propio, nuevos conocimientos y el desarrollo de sus talentos potenciales, lo que a su vez enriquece la calidad de su contribución. Se crean así condiciones ideales para la innovación, que depende fundamentalmente de la creatividad, del talento, del conocimiento y del espíritu participativo de los empleados. Por desgracia, con frecuencia percibimos talentos profesionales que no afloran por falta de espacios de confianza.

Integración y fluidez. La confianza predispone a las personas a abrirse a escuchar y comprender a los demás, lo que les permite crear canales de comunicación y asumir una postura que favorece relaciones basadas en el ganar-ganar. Y gracias a estas actitudes se consolida la cooperación, sustentada en la creencia de que nadie alcanza un objetivo solo, y sí que todos los miembros del equipo lo logran juntos. Así se forman equipos caracterizados por la cohesión y por la fluidez de los procesos internos, lo que sin duda influye en sus resultados, no sólo los relacionados con el trabajo, como la productividad y el rendimiento, sino también en los de carácter psicosocial, como la automotivación, el bienestar y la satisfacción.

Gestión del conocimiento. Cuando hay confianza las personas se muestran más abiertas al intercambio. Sin miedo a perder la propiedad de experiencias, conocimientos y competencias, realizan la transferencia del saber, que es la condición para la construcción del aprendizaje organizacional. La empresa, por su parte, puede realizar efectivamente la gestión del conocimiento (y no sólo de la información), que es el factor estratégico para un alto rendimiento.

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Variables organizacionales de la Gestión por Confianza

jose maria gasalla gestion por confianza

Para que el modelo de Gestión por Confianza funcione no bastará con que las personas desarrollen las variables individuales si las organizaciones no hacen la parte que les corresponde. Ellas también tienen que evolucionar y crear las condiciones para que se instalen una cultura y un clima de confianza tanto interna como externamente. En este sentido, estoy trabajando con cuatro variables organizacionales: estrategia, políticas, procesos/procedimientos y cultura. A diferencia de las variables individuales, que de alguna manera son independientes entre sí, las organizacionales están profundamente interrelacionadas, de modo que debe darse un equilibrio entre ellas. En otras palabras, es preciso que haya una coherencia total entre los factores organizacionales.

Supongamos que la estrategia de una empresa sea abrir nuevos mercados por medio de la internacionalización. Para hacerlo, será necesario que las personas trabajen bien en equipo y sepan convivir con la diversidad de idiomas, culturas y costumbres de los países en los que se quiera instalar. En este caso, por ejemplo, sus políticas deben incentivar el trabajo en grupo y premiar los resultados obtenidos por los equipos, y no sólo los individuales. Asimismo, los procesos/procedimientos deben facilitar el trabajo conjunto de diversos departamentos y sectores, integrándolos horizontal o transversalmente. La cultura organizacional, por su parte, debe proporcionar una forma de trabajo que impulse la colaboración entre las personas y la vivencia de la diversidad.

Esto parece sencillo y obvio, pero no es así, y en muchas empresas he comprobado una flagrante contradicción entre estos factores. Son organizaciones, por ejemplo, que hablan de la importancia del trabajo en equipo, pero que mantienen procesos y procedimientos de tendencias verticales que hacen inviable la integración de personas de distintos sectores en torno a objetivos comunes; que tienen como estrategia cambiar su actuación para centrarse en el cliente en lugar de en el producto, pero cuya cultura sólo considera como cliente aquel que compra el producto y olvida por ejemplo a aquellos que están en proceso. Que optan por la innovación como diferencial estratégico, pero cuyas políticas internas inhiben la expresión de ideas y manifestaciones creativas de los empleados….

Estas contradicciones son percibidas con facilidad por las personas e invalidan las intenciones de la empresa de crear un ambiente de confianza. Si consideramos que la coherencia entre el discurso y la práctica es una variable crítica para la credibilidad de una persona y tenemos en cuenta que la empresa es un organismo, una entidad con vida propia, resulta evidente lo importante que es alinear estrategia, políticas, procesos/procedimientos y cultura para sustentar la confianza.

Hay que tener presente también que esta alineación es dinámica y tiene que ser trabajada continuamente, pues en el mundo globalizado son frecuentes los cambios de estrategia, y una vez cambiada la estrategia es preciso revisar todo lo demás.

(fragmento del Capítulo 3 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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