Archivo Noviembre, 2015

14 actitudes que crean confianza

las conferencias de jose maria gasalla

Las variables individuales del modelo GpC son conceptos que deben traducirse en actitudes concretas. Enumero aquí algunas de ellas, relacionadas con situaciones muy características del día a día de la empresa y que implican al jefe y a sus colaboradores. Cuando están presentes, estas actitudes crean confianza; de no estarlo, no crean confianza y a veces llegan a destruirla.

Decir lo que se espera del otro.

Actitud que tiene que ver con la variable claridad. Aunque parezca un aspecto elemental de la relación entre dos personas, no siempre se pone en práctica la actitud de decir lo que se espera del otro. Con frecuencia esperamos más de las personas de lo que éstas están dispuestas a hacer —o pueden hacer—, y eso crea expectativas no alcanzadas, frustraciones y, en último caso, desconfianza.

Muchos jefes no verbalizan exactamente qué esperan de su equipo y aún menos cómo esperan que se lleven a cabo funciones y tareas. Algunos se limitan a decir ‘cuento contigo’, como si esto fuera suficiente para que los empleados supieran qué hay que hacer. ‘¿Para qué cuenta conmigo el jefe? ¿Para que venga a trabajar el domingo por la tarde?’ Pero si el jefe dice: ‘Espero que seas capaz de mantener el control de gastos del departamento y que no dejes que sobrepase determinado límite’, para el empleado queda muy claro qué se espera de él.

En las organizaciones es fundamental que las personas hablen claramente sobre lo que esperan unas de otras. Eso significa decir ‘lo que yo espero de ti’ tanto como ‘lo que tú puedes esperar de mí’. Por supuesto, no sólo es responsabilidad del jefe, también lo es de los colaboradores.

Dar ejemplo.

Actitud relacionada con la variable coherencia y que concierne a todos aquellos que ejercen un papel de liderazgo. Ser un buen ejemplo de conducta en la organización es siempre importante, más aún en las situaciones que implican cambios o nuevas exigencias. En estas circunstancias no basta que el líder diga que todos se enfrentan a un gran desafío y que deben actuar de esta o aquella manera; él debe ser el primero en asumir la conducta que pide a sus colaboradores.

Con relación a la variable coherencia he observado que es una de las más críticas del modelo GpC, porque se trata de un atributo poco frecuente en las personas en general. Así que pocos líderes se preocupan por dar ejemplo, ignorando el hecho de que sus actos inspiran más credibilidad que sus palabras.

Ser accesible

Significa estar disponible para alguien que tiene dudas, que necesita ayuda o que simplemente desea intercambiar ideas. Es una actitud relacionada con la variable conciencia. Hay jefes que viven de reunión en reunión, que están siempre ocupados o tienen tantos compromisos ineludibles que colocan a su secretaria como una especie de guardián de su puerta. De este modo son poco accesibles a sus colaboradores y crean en ellos la impresión de que no pueden contar con el jefe cuando lo necesitan, lo cual resulta muy perjudicial para la creación de relaciones de confianza. Por muy ocupado que esté, el jefe debe encarar la disponibilidad para el equipo como una de sus prioridades, procurar crear momentos, espacios para estar con sus colaboradores y permitir que se establezca una relación de proximidad con ellos.

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Otras actitudes y comportamientos que crean confianza

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Claridad
Dar feedback tanto de los aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.

 

Competencia profesional
Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o las habilidades necesarios.

 

Compromiso
Participación de manera activa, dedicada y duradera.

 

Cumplimiento
Empezar y terminar una reunión en el horario preestablecido.

 

Consistencia
Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.

 

Conciencia
Actuar con empatía.

(breve fragmento del Capítulo 3 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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Variables individuales de la confianza: las 10 ‘ces’

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¿Cuáles son los comportamientos a partir de los cuales una persona crea y conserva una imagen de credibilidad ante los demás? A partir de esta pregunta pude identificar las variables individuales de la confianza, que llamé las 10 ‘ces’, ya que coincidió que todas empezaban por esta letra. Inicialmente mi modelo trataba sólo las variables competencia profesional, claridad, consistencia, cumplimiento, compromiso y coherencia. Pero más adelante añadí también la confidencialidad, la complicidad, la conciencia y la correspondencia, y creo que con este conjunto de atributos será posible caracterizar de manera bastante global la conducta de una persona confiable.

La Gestión por Confianza (GpC) funciona como un modelo de gestión por competencias, en el cual la confianza aparece como un metavalor que se explica a partir de las 10 competencias las (10 ‘ces’).

1. Competencia profesional. Defino como competencia profesional la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza; tanto es así que cuando necesitamos un médico para que nos trate, un peluquero para que nos corte el pelo o un albañil para hacer una reforma en nuestra casa, escogemos aquél que tiene buenas referencias, que nos ha sido recomendado por otros por su competencia, pues de lo contrario no tendríamos confianza para contratar el servicio de ese profesional.

La competencia es la única variable individual técnica de la GpC, ya que todas las demás son comportamentales/actitudinales. Destaco este detalle porque los profesionales en general están preocupados por desarrollar su competencia profesional y hacen cursos complementarios para desarrollar sus capacidades técnicas. Desgraciadamente eso no basta para inspirar confianza. Diferentes investigaciones nos señalan que se sigue contratando en gran medida por las capacidades técnicas y despidiendo por la falta de competencias emocionales/actitudinales.

2. Claridad. Mi concepto de claridad tiene que ver con la determinación de decir la verdad. Algo que no siempre ocurre con muchas personas, que tienden a mentir o a omitir la verdad o por miedo (generalmente a perder algo) o para no dejar al descubierto sus fallos, errores y debilidades, los aspectos de sí de los que no se enorgullecen y que no desean que los demás conozcan. En las organizaciones, la falta de claridad también está relacionada con la ocultación de informaciones, pues disponer de información es una forma de ejercer poder.

Hay quien relaciona la claridad con la transparencia, un concepto muy conocido y difundido, pero para mí hay diferencias entre los dos términos. Considero la transparencia total una utopía, pues el ser humano necesita un círculo de intimidad consigo mismo, ‘secretos’ que no desea compartir con los demás: pensamientos, sentimientos, opiniones, vivencias. Nada le impide guardarse para sí los temas más íntimos y mantener un compromiso de decir la verdad en los asuntos que tienen que ver con la realidad exterior y las demás personas.

Si queremos crear confianza tenemos que ser más diáfanos y auténticos, procurar que las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones ni motivos. Es importante cultivar la actitud de decir la verdad y expresar con sinceridad las expectativas que tenemos en relación con otras personas. En las relaciones modeladas por la claridad, no se oculta información, la comunicación fluye bien en los dos sentidos y se transmiten mensajes concretos. Esto exige valentía y coraje, dos aspectos que raramente encontramos en las organizaciones.

Me parece fundamental el dejar claro a los colaboradores qué se espera de ellos y permitir que despejen cualquier duda al respecto. No siempre se hace.

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