El modelo Gestión por Confianza (GpC)

gasalla conferencias gestion por confianza

‘Sólo se obtendrán ventajas competitivas cuando los empleados confíen en su empresa, cuando sus aspiraciones se correspondan con la estrategia de la empresa y cuando tengan una oportunidad de alcanzar sus deseos’.
LYNDA GRATTON

En los últimos años hemos asistido a la aparición de conceptos de management que pretenden que las organizaciones funcionen de modo más eficiente y adecuado a las exigencias creadas por un mercado en continua transformación. Hemos acompañado el florecimiento de modelos con propuestas prometedoras, como calidad total, gestión por competencias, gestión emocional, gestión por valores y otras. Aunque despertaron grandes expectativas, esos modelos tuvieron una vigencia temporal, pues poco a poco fueron perdiendo eficacia (ciertamente, con la excepción de la gestión por objetivos). Uno de los motivos de que así fuera era la falta de credibilidad en las organizaciones que los siguieron; es decir, las organizaciones no estaban a la altura de los modelos. Otro era que las empresas no fueron capaces de crear los medios necesarios para que funcionaran los modelos. Y, básicamente, faltaba coherencia entre el modelo a aplicar y las políticas de la empresa, en especial en el caso de las Políticas de Dirección y Desarrollo de Personas (PDDP).

Esta situación me llevó a cuestionar y averiguar qué hay o, mejor aún, de qué adolecen las organizaciones que comprometa el éxito de las modernas teorías de gestión. Así fue cómo di con la cuestión de la confianza como condición básica para actuar en un escenario en que la complejidad, la ambigüedad y la inseguridad son cada vez mayores.

El estudio de la relación entre confianza y rendimiento en las organizaciones no viene de ahora. ‘La confianza es un elemento integrante de todas las compañías que hemos estudiado, en las cuales la transferencia de conocimiento y el aprendizaje organizacional están en la base de sus capacidades estratégicas‘, constataban los investigadores Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett ya en 1977, en el libro La organización individualizada. La profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, en su reciente libro Confianza, dice: ‘La confianza no es una elaboración mental artificial, que dependa exclusivamente de aquello en que las personas decidan creer: refleja reacciones razonables ante las circunstancias’. Para el pensador en ciencias políticas y económicas norteamericano Francis Fukuyama, la confianza es un componente del capital social que llega a ser más importante que el capital financiero de la empresa.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil. Trayectoria de éxito

José María Gasalla Confianza

En un libro conmemorativo de los quince años de la fundación de la Academia Accor, titulado La educación marca la diferencia, encontramos el testimonio de algunos colaboradores. Personas como Moisés Araújo, que entró en Accor como camarero. Incluso sin experiencia, poco más de un año después asumió un puesto en la recepción: ‘Mi sueño sigue y ahora deseo un puesto en el área administrativa del hotel.’ Como Odair Rodrigues da Silva, que empezó su vida profesional como albañil, entró en Accor Services como colaborador operacional y hoy es supervisor:

‘Al principio tuve que hacer frente a muchas dificultades y llegué a creer que lo mejor sería renunciar, pero las palabras de ánimo de un amigo gestor me ayudaron mucho.’

O como Allan Araújo, líder de turno de la recepción de un hotel, que dice: ‘Accor me hizo hotelero, me capacitó, me dio herramientas para mi desarrollo’.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil. Canales de comunicación (VI)

Gasalla

Una práctica ampliamente seguida en Accor es mantener abiertos los canales de comunicación entre la alta dirección y los colaboradores. En la división de hostelería, por ejemplo, los ejecutivos más vinculados al aspecto operacional aprovechan las visitas a los hoteles para promover lo que denominan ‘mesa abierta’, una conversación informal con los colaboradores de todos los niveles. El director de operaciones de Accor Hospitality, Orlando de Souza, es quien más tiempo dedica a estas charlas; otro ejecutivo que las realiza es el director general de Accor Hospitality para América Latina, Roland de Bonadona.

Según Souza los objetivos de estas conversaciones son dos: En primer lugar, sentir el clima, ver cómo van las cosas; en segundo, y más importante, demostrar que la alta jerarquía de la empresa se preocupa por las personas y quiere saber cómo están. ‘Sabemos que se sienten bien en nuestra presencia, les gusta tener a la directiva cerca. Cuando el que va es Bonadona, mejor aún, porque los colaboradores perciben que no se trata de un «ente espiritual’ y sí alguien con quien pueden hablar.» La mesa abierta es una reunión informal, que tiene lugar durante la visita programada de un ejecutivo en cada unidad o en la región. Se informa a los gerentes del horario y se comunica a los colaboradores para que comparezcan sin formalismos. No hay ninguna pauta a seguir, estos encuentros no son ni de lejos formales o estructurados, para no inhibir a los participantes. Sólo se avisa de la presencia de un ejecutivo del grupo y comparece quien quiere, para que hable de lo que desee. ‘Es bastante frecuente que la gente plantee algunas reclamaciones puntuales, y por eso yo siempre dejo claro cuáles son los compromisos que podemos asumir y cuáles no. Una mesa abierta no sirve para pedir un aumento de sueldo, sino para mejorar las condiciones de trabajo o pedir algo que eventualmente falte en el hotel. Aprovechamos estas ocasiones para despejar dudas que los colaboradores plantean acerca de prácticas, criterios y políticas de empresa, pues hay ciertos temas que el gerente no puede explicar a los colaboradores y que nosotros, desde la corporación, sí podemos.’

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, El papel de los gestores (V)

clima de confianza

El papel de los gerentes de hotel es un buen ejemplo de cómo la confianza va más allá de las relaciones profesionales en la empresa, puesto que están directamente en contacto tanto con la dirección como con los colaboradores operacionales.

Como todos los gestores del grupo, el gerente del hotel tiene el llamado ‘contrato de gestión’, en el que se definen sus prioridades y los objetivos a alcanzar en relación con people, service y profit. Se trata de un instrumento que permite al gestor establecer con exactitud qué se espera de él, los criterios con los que será evaluado y lo que puede y debe hacer. Con las pautas de este contrato y dotado de gran autonomía por su dirección, el gerente actúa como si fuera el propietario de su negocio. ‘Goza de la confianza de la empresa, tiene criterios y reglas a seguir, de modo que no es necesario que nadie lo vigile ni lo controle para que todo salga bien’, explica Sálvio Cristófaro. Según él, a la dirección de la empresa le basta hacer un seguimiento de los indicadores del presupuesto, de los gastos y resultados, de la satisfacción de los clientes y de los colaboradores para saber si el gerente está cuidando bien su hotel.

Tenemos total libertad para tomar decisiones‘, confirma Carlos Alberto de Almeida, gerente del Novotel Center Norte, en São Paulo. Comenta que la confianza que la empresa deposita en los colaboradores fue algo que notó tan pronto como entró a formar parte del grupo, en 1987, algo que hace diferente a Accor. ‘La confianza está presente en la manera DE HACER NEGOCIO AQUÍ. En las otras empresas en que trabajé antes de llegar aquí comprobé que la valoración de los profesionales se hacía sobre todo a partir de los resultados que presentaban. Aquí no sólo es el resultado lo que cuenta, también cuenta la confianza: cuanta más confianza tengan las personas en ti, más creces. Es una empresa de cultura humanista, que valora el carácter.’

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, Tolerancia ante el error (IV)

Tolerancia ante el error | José María Gasalla

De acuerdo con Sálvio Cristófaro, estas demostraciones de autonomía e iniciativa son posibles, además de por la madurez necesaria para tomarlas, por la tolerancia ante el error que se da en Accor. ‘El colaborador sabe que puede tomar decisiones y que puede equivocarse. El error forma parte del proceso, es un momento del aprendizaje’, dice. Según él, no se penaliza al empleado que comete un error, sino que se le ayuda a identificar las causas de la equivocación. Al final, cuando comprende lo ocurrido, asume ante sus superiores la responsabilidad por los aciertos del futuro en situaciones similares. En las reuniones de equipo se discuten determinados casos para evitar que otros incurran en el mismo fallo.

‘En el pasado también cometí errores y no fui castigada, porque la cultura de la empresa considera el error una oportunidad de aprendizaje’, explica María Fernanda Cordeiro, de Ticket. Cuenta que en cierta ocasión, por una distracción de ella, Accor dejó de presentar un requisito en una oferta y acabó perdiendo la oportunidad. Su inmediato superior asumió el error ante la dirección de la empresa y la ayudó a percibir dónde se había equivocado para que aquella situación no se repitiera de nuevo. Hoy María Fernanda es una alta ejecutiva que conserva con sus subordinados los mismos principios que su jefe tuvo con ella en el pasado. ‘Delego responsabilidades en los demás y los dejo trabajar, como mucho hago un seguimiento. Sé que lo harán lo mejor posible y, cuando se equivocan, lo asumo y ayudo a quien ha cometido el error a aprender’.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, Delegación de responsabilidades (III)

josé maría gasalla

El objetivo de la educación corporativa —preparar colaboradores para que actúen con iniciativa, creatividad, sensibilidad y conocimiento— es coherente con la cultura y la gestión de personas de Accor, que favorece la delegación de responsabilidades y la autonomía de los empleados. ‘Si no das a las personas autonomía para tomar decisiones, serán incapaces de atender bien al cliente’, sentencia Cristófaro. Según él, la naturaleza y la estructura de la empresa exigen que se practique ampliamente la acción de delegar, porque de otro modo sería muy difícil administrar una red de ciento cuarenta hoteles repartidos por cincuenta y siete ciudades, que funcionan veinticuatro horas al día, trescientos sesenta y cinco días al año. Un gerente de hotel o un supervisor de seguridad no están en sus puestos todo el tiempo, de modo que necesitan delegar responsabilidades en sus ayudantes y confiar en que estos harán bien su trabajo. ‘No se trata de que el jefe delegue y se quede en la retaguardia, vigilando, sino de que delegue totalmente, para que el colaborador actúe solo’, añade el director de recursos humanos.

En el día a día de un hotel tienen lugar variadas situaciones que exigen iniciativa y capacidad de decisión de quien está detrás del mostrador de una recepción, por ejemplo. Un caso típico es el de un huésped al que se le comunicó la pérdida de un pariente, en plena madrugada, y tuvo que dejar el hotel a toda prisa para tomar el primer vuelo disponible. A aquellas horas no había taxis disponibles y el empleado de turno en la recepción se ofreció a llevarlo en su propio coche. Tomó esta iniciativa él solo, sin pedir autorización ni sin dudar en dejar su puesto durante algunos minutos, pues consideró que era el único que podía ayudar a su cliente en aquel momento de necesidad.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil, Invertir en las personas (II)

jose maria gasalla

Un rasgo distintivo de Accor es la importancia que da al desarrollo de sus profesionales, que es, como explicamos en este libro, una de las maneras de crear confianza, pues de este modo las personas se sienten valoradas y depositarias de la confianza de la empresa. En 1985, cuando apenas se hablaba de formación corporativa, la empresa inauguró en Francia la Académie Accor para desarrollar y difundir la expertise en servicios que existía en el grupo. En 1992 le tocó a Brasil abrir su propia Académie, que catorce años más tarde extendería su actuación a toda América Latina. Más que instruir a colaboradores para el desarrollo de funciones, la universidad corporativa prima la formación de las personas en un sentido más amplio: su primera misión es difundir la cultura y los valores de Accor, que expresan la identidad de la organización e invitan al establecimiento de vínculos de confianza entre los colaboradores y la organización. Un ejemplo lo tenemos en la gran diversidad de actividades que promueve, que incluyen a colaboradores de todos los niveles. Desde la alfabetización y la enseñanza básica a la superior y los posgrados (MBA), bolsas de estudio, programas de educación básica, programas e-learning y coaching on-line, además de cursos técnicos de formación y perfeccionamiento profesional. La tónica consiste en compartir prácticas gerenciales y conocimientos diversos, incluyendo el dominio de idiomas y el uso de herramientas informáticas. A lo largo de su existencia, la Academia ha creado numerosas alternativas metodológicas de aprendizaje, adaptadas a los distintos ámbitos de empresa, ha capacitado y ha hecho un seguimiento de los gestores de las unidades en todas las etapas del proceso de enseñanza-aprendizaje, lo que ha permitido llevar la educación a cualquier lugar en cualquier momento, sobre todo en los lugares de trabajo.

Para justificar la opción por la educación, y no sólo la formación, el director corporativo de recursos humanos de Accor Latin America, Luiz Edmundo Prestes Rosa, explica lo que ocurre en muchos call-centers. Según él, la buena formación garantiza que quien atiende en el call-center responda las peticiones del cliente de manera satisfactoria. Si, con todo, el cliente planteara una necesidad no prevista en el script, no quedará sin una respuesta satisfactoria. Y es así porque, según Tosa, lo que se espera del colaborador es que tenga una relación plena con los clientes, es decir, que sea capaz de utilizar conocimiento, iniciativa, sensibilidad y creatividad para responder a las situaciones imprevistas del día a día.

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Caso de empresa confiable: Accor Brasil (I)

jose maria gasalla conferencias confianza

Un notable ejemplo de cómo la confianza contribuye a los resultados de una organización es Accor, grupo francés que se mueve en los sectores de hostelería y prestación de servicios a empresas, con una facturación de ocho mil quinientos millones de dólares. En Brasil, uno de los cien países en que está presente, esta corporación detenta dos títulos envidiables. Uno es el del liderazgo en los sectores en los que actúa: posee la mayor red hotelera del país, con ciento cuarenta establecimientos, y es la mayor operadora del mercado de servicios corporativos dirigidos a la implementación de beneficios, bienestar y productividad de sus empresas clientes. Otro es el reconocimiento, por décimo año consecutivo (1997-2007), como una de las Mejores Empresas en las que Trabajar, según la encuesta de The Great Place To Work Institute realizada a quinientos colaboradores de empresas representativas de diversos segmentos de la economía brasileña.

La confianza figura entre los máximos valores de la empresa, junto al respeto, el rendimiento, el espíritu de conquista y la innovación. Pero es en los hechos cotidianos donde se percibe cómo se vive este valor, ya sea en la relación con las sesenta mil empresas-cliente, los cinco millones de usuarios finales de sus servicios, los más de nueve mil colaboradores y los centenares de inversores que entregan sus hoteles para que los gestione Accor. Todos estos agentes están debidamente representados en su Proyecto de Empresa, que se desarrolla a partir de tres ejes: profit, o resultados; service, o servicio, y people, o personas. Y es la confianza, según los ejecutivos del grupo, lo que sustenta estos tres ejes.

Para Accor Hospitality, la división hotelera, en el eje profit se encuentran los accionistas, los inversores que contratan la empresa para administrar sus hoteles: cerca del 90 por ciento de los establecimientos con la enseña Accor pertenecen a terceros. Una situación emblemática de la confianza que se da con los inversores es que otorgan plenos poderes a Accor para que gestione sus hoteles.

En el eje people, la confianza se manifiesta al poner Accor el hotel en manos de un gestor, que goza de una amplia autonomía para dirigir el negocio; ese gestor, por su parte, proyecta en sus colaboradores la confianza de que desempeñarán con madurez y excelencia el trabajo de servir a los huéspedes. Y confianza aquí no es un precepto filosófico: no hay formación o supervisión que garanticen la calidad de las interacciones entre miles de colaboradores y clientes, miles de veces al día. En el ámbito de los servicios, raramente hay una segunda oportunidad para corregir una mala atención. Por lo tanto, hay que preparar a las personas, concienciarlas de la importancia de su papel y confiar, de manera efectiva, en su carácter, su técnica y sus conocimientos.

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¡Confía!

conferencias de gasalla

No nacemos sabiendo, sólo confiando
Confiamos en los brazos que nos levantan de la cuna y
nos acogen
En las palabras que nos enseñan, en los pasos adultos
que nos guían
Confiamos en el beso que cura el dedo herido
Que guardarán nuestros secretos y cumplirán todas las
promesas
Confiamos que el amigo al que le dejamos un juguete
nos lo devolverá después
En el superhéroe que detiene a todos los malos
En el amor eterno de la primera novia
En la estrella fugaz que hace que se cumplan los deseos
Crecemos y nos hacemos sabios
Suceden muchas cosas y aprendemos a desconfiar
Brazos que se cruzan y nos niegan apoyo
Palabras dichas con la boca pequeña
Personas que nos conducen a callejones sin salida
Besos que hieren
Amigos que toman algo prestado y nunca lo devuelven
Héroes veletas
Amores que juran durar hasta el final de la vida, y que
terminan a mitad de camino
Falsos brillos decadentes
Pero la confianza es parte de nuestra naturaleza
Y, ocurra lo que ocurra, nunca dejamos de confiar
Que haya brazos siempre abiertos
Las palabras sean de disculpa
Los pasos nos lleven de vuelta a casa
Los besos sean de reconciliación
Que los secretos sean olvidados, y las promesas, jamás
Que los amigos siempre nos recuerden
Los héroes se rediman
Y que siempre haya una luz
Una voz en nuestro interior no para de decirnos: ¡confía!
Pues confiar es una forma de saber
Que en nuestra esencia vive el niño que nada sabe, que
sólo confía

(fragmento del Capítulo 4 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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La utopía posible

gasalla libros

‘Confía en los hombres y ellos se revelarán fiables; trátalos con grandeza y se mostrarán grandiosos’.
RALPH WALDO EMERSON

Nosotros, los dos, sabemos que es posible que la lectura de estas páginas en las que defendemos la confianza te haya calado hondo, y que incluso ronden por tu cabeza algunas preguntas. Si estuviéramos en una conferencia, y tú te encontraras entre el público, tal vez intentarías identificar en nuestros gestos y expresiones alguna señal subjetiva que confirmara nuestra fe en la confianza; quién sabe, quizás incluso vendrías a vernos al final de la presentación para hacernos preguntas y asegurarte de que nuestras palabras no son vanas, sino una manifestación de convicciones internas.

No nos sorprendería, porque, como ya decimos desde el principio, somos conscientes de que nadamos contra corriente. Para la mayoría de las personas la confianza es una cuestión casi esotérica, algo que ‘no pertenece a este mundo’. Podemos incluso imaginar algunas preguntas que te gustaría hacernos:

Gasalla, ante el panorama que encuentra hoy en las empresas, ¿cree que podrán evolucionar rápidamente hacia un modelo de Gestión por Confianza o eso es algo que aún tardará algunos años en llegar?

Es difícil hacer previsiones a este respecto, pero sí veo que las empresas están cambiando, lo cual es una buena señal. Hace treinta años que trabajo como consultor de grandes corporaciones y he observado que últimamente las relaciones se están transformando. Suelo comparar lo que ocurre ahora en las empresas con lo que ya ha ocurrido en la familia, en la que la relación padres-hijos se ha hecho más cercana, con mayor disposición al diálogo y al debate. También en las empresas empieza a darse este hecho entre jefes y colaboradores, aunque en menor grado debido a la eterna lucha por el poder en la que se ven inmersas las personas en el ámbito corporativo. Los desafíos que esto plantea son grandes, y a veces tengo la sensación de que hablar de confianza en las empresas es como hablar de la Santísima Trinidad. Hay días que despierto por la mañana y pienso: ‘José María, estás un poco loco, la gente no quiere saber nada de la confianza‘. Y hay días que me animo con la idea de crear una cultura que se va difundiendo poco a poco y que contagia a grupos cada vez mayores.

Creo que pronto más que tarde el cambio se concretará, ya sea paulatinamente, ya de golpe, favorecido por una gran crisis… y tal vez ese momento ya esté muy cerca. Nuestro modelo económico está produciendo profundas desigualdades e injusticias, destruye el medio ambiente y compromete el futuro de la humanidad. En algún momento este modelo se desmoronará, y tal vez entonces la confianza sea un camino para recuperar las cosas más sencillas, lo básico… y lo básico es conseguir confianza entre los seres humanos. Las cosas cambiarán cuando confiemos los unos en los otros. Sé que es una utopía, pero necesitamos utopías. Tal vez no la veamos totalmente realizada, pero quizá sí en parte. Lo que en realidad importa, si queremos promover un cambio en las organizaciones, es iniciarlo a partir de nosotros mismos.

Leila, ¿cómo se involucró en el tema de la confianza? ¿No es un tema un poco serio para alguien que siempre ha hablado de automotivación, felicidad y éxito?

¡Pero si la confianza tiene que ver precisamente con todo esto! Tengo la sensación de que siempre hablé de ella, sólo que no tan directamente como hago ahora. ¿Qué es una persona automotivada? Es aquella que se conoce a sí misma, que sabe cuáles son sus talentos, los utiliza para realizar sus sueños y cumplir su propósito de vida. Pero nada de eso sería posible si no confiara en sí misma, ¿verdad? La persona automotivada tiene una gran fuerza interior que la impulsa a superar obstáculos, pero eso no la hace infalible ni ganadora para siempre. También se equivoca y necesita aprender, está sujeta a crisis, a pérdidas y fracasos como cualquier otra, y ahí entra en juego la confianza en el Universo, que le permite sustentar la creencia de que nació para ser feliz y que cualquier situación difícil es una posibilidad de aprendizaje. La persona automotivada puede tener mucho poder, pero no es capaz de hacerlo todo por sí sola. Necesitará colaboración para muchas cosas, y esa es una cuestión de confianza en el otro. Conclusión: para tener éxito y felicidad la persona automotivada debe confiar. ¡Y mucho!

No parece sencillo ser tan confiado… ¿Conoce a alguien que sea así, Leila?

Confiar puede ser sencillo, sí, lo que ocurre es que nosotros lo complicamos. Cuando pienso en las personas confiadas que conozco la primera que me viene a la cabeza es una chica que participó en uno de mis workshops, María Rita de Paiva Souza. Estábamos discutiendo la cuestión de la confianza y ella levantó el brazo y dijo: ‘Para mí, confiar es una cuestión de supervivencia’. Y así era: a los veintiún años se quedó completamente ciega por causa de una enfermedad degenerativa que empezó a restarle visión ya de niña, y si no tuviera confianza, simplemente no llevaría la vida activa que lleva.

María Rita está casada, es psicóloga, está haciendo el doctorado y trabaja en el área de atención al cliente de un laboratorio farmacéutico. Explica que su condición jamás le ha impedido hacer las cosas que tiene y desea hacer, pero para ello tuvo que aprender a confiar en la oscuridad, ya que depende de los demás para casi todo. Situaciones habituales para nosotros, que vemos, le exigen a ella una confianza incondicional e instantánea. Para saber qué dirección tomar cuando sale sola a la calle simplemente pregunta a la primera persona que se cruza en su camino. No son momentos para ponerse a hablar para saber si se trata de alguien de confianza: María Rita parte del principio de que el otro actuará de buena fe y le dará la información correcta. Ni se le ocurre que alguien pueda mandarla al lugar equivocado o quiera perjudicarla y, de hecho, nunca le ha ocurrido.

‘Nunca me privé de nada ni dejé de ir a ningún lugar por tener miedo. No me paro mucho a pensar cuando tengo que hacer algo, sencillamente tengo que confiar y actuar’, dice. Para hacer la compra para su casa, por ejemplo, pide ayuda a un empleado del supermercado. Le va diciendo las cosas que necesita y el empleado le llena el carrito. A la hora de pagar, le dicen lo que tiene que pagar, da la tarjeta de crédito y firma el recibo, con total confianza. Y pensar que nosotros, los que vemos, comprobamos el recibo para asegurarnos de que todo está correcto antes de firmar…

En su puesto de trabajo Rita necesita a menudo la ayuda de sus compañeros, pero en este caso es más selectiva, pues el ambiente es bastante competitivo y cree que tiene que ser más prudente. ‘Por el tono de voz, por la manera como habla conmigo mi compañero sé si me está ayudando de buen grado o lo hace por obligación. Y he aprendido con quién puedo contar y con quién no, y pido ayuda a aquel que está dispuesto a colaborar’. Para ella, a diferencia de lo que ocurre con la gran mayoría de personas, la confianza es la regla y la desconfianza, la excepción. Su primer impulso es confiar siempre, y sólo si el otro se muestra poco fiable por sus actitudes se pone en guardia.

Cree que es comprensible que la gente sea desconfiada, para protegerse en un mundo lleno de problemas, conflictos y violencia, pero ella maneja esta problemática de otro modo. ‘Siempre espero lo mejor de las personas y creo que eso las estimula a corresponder con lo mejor que tienen. También estoy convencida de que si ofrezco lo mejor que hay en mí, podrán replantearse sus ideas acerca de la confianza. E incluso cuando pregunto algo a un extraño en la calle estoy ofreciendo algo, mi voto de confianza de que me ayudará. ¿Y sabes una cosa? Jamás me he arrepentido de haber confiado, jamás se han servido de la situación para aprovecharse de mí. No sé explicar el porqué, pero el hecho es que nunca he salido perjudicada’.

Es admirable ver que alguien vive en confianza, ¿verdad? María Rita confía en los demás y también (y mucho) en sí misma, en sus talentos y sus capacidades. ‘Si no tuviera confianza en mí misma, ¿quién me daría trabajo? Estoy en desventaja con relación a otras personas, de modo que tengo que mostrarme segura de lo que soy capaz’. Confía también en la vida, es optimista, hace planes para el futuro, para su carrera. Tiene previsto trabajar como psicóloga y dar conferencias sobre integración social y motivación, temas que conoce bien y sobre los cuales cree que tiene mucho que compartir. ‘Sé que las oportunidades para llevar a cabo mis propósitos aparecerán’.

Considero a esta chica un ejemplo inspirador de confianza. Una confianza que no es ciega, sino lúcida. Que está exenta de prejuicios, que no juzga a una persona por como va vestida ni por el color de su piel, por si parece bonita o fea, pobre o rica. Que no se basa en la apariencia, sino en la esencia. María Rita muestra que la confianza es algo que procede de nuestro interior, y que no necesita ver, sólo creer.

¿Gasalla, usted habla en el libro del caso de Mondragón modelo cooperativo?

Creo ciertamente que se trata de un modelo válido, porque permite a las personas trabajar alineadas unas con otras. Hoy las empresas ensalzan la colaboración, la solidaridad, compartir la información, los valores organizacionales, etc., características que las cooperativas ya tienen. En el caso de las empresas tradicionales, no obstante, todo ello queda en el plano de las intenciones. Se da una gran falta de coherencia entre discurso y práctica, que acaba produciendo falta de confianza y de credibilidad.

Según mi punto de vista, el modelo de empresa capitalista, tal como lo conocemos hoy, no es compatible con valores como la colaboración, la participación y la solidaridad, porque en realidad produce muchas diferencias sociales y económicas. Los capitales cada vez están más concentrados en manos de pocos, y esos grupos con gran poder invierten y desinvierten donde creen que les resulta más interesante en cada momento. El resultado es este mundo, en el que todo puede cambiar en un instante, un mundo volátil, incierto, inseguro.

No creo que la solución consista en una reforma del capitalismo, más bien, tal vez, en un modelo que democratice el capital y promueva la recuperación de los valores personales. En su libro El fin del trabajo, Jeremy Rifkin prevé que durante este siglo las empresas del tercer sector y las de economía social, las cooperativas, tendrán un papel muy destacado. Creo que el modelo cooperativista es progresista y, al mismo tiempo, tiene raíces tradicionales, como una gran familia. Pero esto no significa que todo el mundo tenga que pensar de la misma manera: puede haber, sí, diversidad de opiniones y visiones, y la gente las expresa libremente. El estilo de dirección en una cooperativa es más democrático porque los empleados son socios, hay espacio para la humildad, la generosidad y la confianza. Para mí, de hecho, el futuro de las empresas puede ir por ahí.

Es tentador terminar un libro hablando del futuro, creando la visión de un panorama inspirador y feliz, en el cual todos nuestros problemas se resolverán. Tratándose de confianza, no obstante, no nos podemos permitir el lujo de hablar del futuro y postergar para la siguiente década o, quién sabe, para la siguiente generación, la utopía posible de la que hablamos aquí. Crear confianza entre los seres humanos es una cuestión urgente, ¡es una tarea para hoy!

Sabemos que a título individual no es algo que se resuelva en un abrir y cerrar de ojos. Lleva tiempo, exige persistencia, requiere incluso coraje. Por fortuna, la confianza es un comportamiento que puede ser practicado y aprendido, primero en un ambiente más permisible y seguro, con las personas que nos son más próximas y en situaciones que no ofrezcan grandes riesgos. En la medida en que repitamos esta conducta y obtengamos buenos resultados, nos sentiremos cada vez más seguros para confiar. Generamos así un efecto reflejo que contribuye a acelerar y fortalecer el progreso, porque confiar en el otro nos inspira para retribuir esa confianza. Se establece entonces una reciprocidad que alimenta la espiral de la confianza en las relaciones.

Sabemos también que en el ámbito de las organizaciones, la creación de un ambiente de confianza exige cierto esfuerzo para romper resistencias y patrones de comportamiento firmemente arraigados en las empresas. No obstante, si los líderes se involucran, se preocupan en dar ejemplo y crean nuevos parámetros de actitud, la confianza se irradiará a todos los niveles de la organización, como las olas que se forman cuando tiramos una piedra en un lago. En el anexo aparecen dos casos de empresas confiables. Uno de Brasil y otro de España. Poco a poco se va andando el camino de la confianza.

Así es, la confianza es un tema difícil y polémico. Por otro lado, y para nuestro consuelo, es algo que todos deseamos para nuestras vidas, pues nos proporciona una sensación de seguridad y paz de espíritu, evita conflictos, elimina dudas, crea certezas, fortalece vínculos, nos hace sentir respetados, protegidos y amados.

Si confiamos en una utopía, bendita sea. Por ella vale la pena hacer el esfuerzo de correr algún riesgo. La recompensa, al final, será un mundo mejor.

Aunque, como cualquier otra cosa en la vida, la confianza será un tema interesante e importante siempre que cada uno de nosotros crea en ella. He aquí el camino: buscar y encontrar los beneficios que nos incentivan a confiar cada vez más los unos en los otros.

(fragmento del Capítulo 4 del libro Confianza, la clave para el éxito personal y empresarial‘ de Gasalla y Leila Navarro)

Continuará…

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